Риск интересует всех, потому что риск связан с успехом. Что такое успех, люди определяют по-разному, но то, что на пути к нему приходится рисковать, не оспаривает никто. Осуществление любой деятельности невозможно без риска. Фактически бизнес это и есть принятие риска в расчете на приемлемое вознаграждение.
Управление риском - это неотъемлемая часть общего управления любой организацией, которая стремится выжить и выполнить свою миссию. Управление риском может быть даже системообразующей целью некоторых организаций. В этом случае управление риском может стать частью оперативного управления. Например, какова цель армии в современном мире? Борьба против войны всеми средствами, включая военные. В этом случае риск-менеджмент - основная цель, а ведение войны - цель вспомогательная.
Что включает в себя управление рисками организации?
Процессы управления рисками
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проектов.
2. Идентификация рисков - определение рисков, способных влиять на проект, и документирование их характеристик.
3. Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
4. Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения в влияния последствий рисков на проект.
5. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
6. Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Идентификация рисков
Риски многочисленны и разнообразны. Но при определении рискового профиля любой организации аналитики в первую очередь выделяют стратегические риски. На чем это основано?
Развитие любой компании невозможно без тактики и стратегии. Даже когда топ-менеджеры заявляют об отсутствии стратегии, на самом деле это - стратегия краткосрочного приспособления к текущим переменам. Иногда, например, в смутные времена, эта стратегия может оказаться правильной. Если же руководство просто пассивно, а это может быть выгодно именно текущему руководству, то компания неизбежно начинает терять свою рыночную стоимость под ударами конкурентов и случайных обстоятельств.
Возможны ли ошибки в управлении? Практика показывает, что вероятность ошибок тем больше, чем агрессивнее политика развития и чем амбициознее руководство компании. Возможность таких ошибок составляет совокупность ошибок, которую можно обьединить единым названием- стратегические риски.
Учитывать стратегический риск - значит учитывать возможность наступления неожиданного события, которое снижает возможность наступления неожиданного события, которое снижает способность управляющих своевременно и качественно разрабатывать стратегию управления компанией и внедрять принятую руководством стратегию управления(Simons.R.A Note on Identifying Strategic Risk// Harvard Business Scool Review.1999/November.P.1)
Система управления может оказаться неспособной реализовывать стратегию по причинам, исходящим:
1)от процесса ведения бизнеса(операционный риск)
2)от возможностей ухудшения активов фирмы
3)от изменения конкурентной обстановки
4)от утраты доброго имени, потери репутации, утраты доверия.
Для того чтобы последовательно защищать компанию от риска срыва принятой стратегии управления, необходимо строить систему защиты на основе внятного способа описания самой стратегии.
Такой инструмент - картографирование стратегии кА способ последовательного цельного описания стратегии управления организацией- впервые был предложенКапланом и Нортоном в их концепции сбалансированной системы показателей.
Стратегия содержит в себе переход из современного состояния в желательное будущее. Построение стратегических карт стратегии включает в себя формулировку стратегии и систему способов ее выполнения. Подробное описание методов картографирования стратегий можно найти в книгах Нортона и Каплана.
Опорная карта любой управленческой стратегии приведена на рис.2.
Даже не особенно вникаю в суть концепции, риск-менеджеры могут сделать существенные выводы из этой структурной схемы.
Оценку комплекса стратегических рисков здесь следует вести по отношению к каждому элементу и показателю успешности, поочередно анализируя конкретную формулировку стратегии как агрессивную, умеренную или неагрессивную Начиная сверху (от общего к частному) стратегия управления оценивается в целом по ее степени направленности на увеличение рыночной акционерной стоимости фирмы. Затем оценка рисков смещается на оценку стратегии увеличения доходов и производительности. Потом анализируются стратегии общения с клиентурой, возможности новых идей внутри компании, а также - накопление опыта, обучения и развитие корпоративной культуры под новую общую стратегию. Если риски хотя бы по донному элементу окажутся слишком высокими, тои вся стратегия может быть сомнительной. В этом случае принимается решение по избыточно рискованному элементу, а затем оценивается общая стратегия и заново пересматриваются рисковые показатели всех элементов.
Для некоторых элементов управленческой стратегии разработаны методики обнаружения ранних симптомов проблем и возможностей.Пример такой методики- «Управление стратегичкскими обстоятельствами». По существу, это превентивный способ борьбы с риском отставания от технологического процесса. Метод концентируется на так называемых стратегических разрывах, которые обнаруживаются по слабым качесвенным и количественным симптомам, предвещающим появление новых технологий.
К важнейшим стратегическим рискам относится и риск остановки производтва компании. Для некоторых фирм он настолько важен, что для него составляются специальные планы защиты непрерывности производства. Один из важнейших показателей рисковой устойчивости компании - количество дней простоя, который превращает простой в банкротство и выход из бизнеса. Иногда этот показатель трудно подсчитать, а иногда от очевиден. В любом случае его нужно знать как для компании в целом, так и для ее ключевых подразделений и элементов.
Методы управления рисками
В условиях действия разнообразных внешних и внутренних факторов риска могут использоваться различные способы снижения риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия.
Многообразие применяемых в предпринимательской деятельности методов можно разделить на 4 группы:
Методы уклонения от риска
Методы локализации рисков
Методы диверсификации рисков.
Методы компенсации рисков.
При выборе конкретного метода управления рисками риск-менеджер должен исходить из следующих принципов:
Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капистал
Нельзя рисковать многим ради малого
Следует предугадывать последствия риска.
Наиболее распостранены в хозяйственной практике методы уклонения от рисков.
Методы уклонения от риска:
Отказ от ненадежных партнеров, отказ от участия в проектах, связанных с необходимостью расширить круг партнеров, отказ от инвестиционных и инновационных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает сомнения
Страхование рисков- основной прием снижения риска. Страхование возможных потерь служит не только защитой от неудачных решений, Нои повышает ответственность лиц, принимающих решения, принуждая их серьезнее относится к разработке и принятию решений, регулярно проводить защитные мероприятия в соответствии со страховыми контрактами.
Поиск гарантов
Увольнение некомпетентных работников.
Если удается четко идентифицировать риски и источники их возникновения, применяют методы локализации рисков . Например, выделив наиболее опасные этапы или участки деятельности в обособленные структурные подразделения, можно сделать их более контролируемыми и снизить уровень риска.
Методы диверсификации рисков заключаются в распределении общего риска на независимые, понижая тем самым вероятность общего риска.
Например это может быть диверсификация (разнообразие) видов деятельности или зон хозяйствования- расширение ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, ориентация на различные виды потребителей, на предприятия различных регионов. Это может быть деверсификация сбыта и поставок, т.е работа одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке могут быть компенсированы на других рынках.
Диверсификации рисков инвестиционных проектов- это предпочтение реализации нескольких относительно небольших по вложениям проектов
При реализации проектов это - распределение ответственности между участниками проекта, четкое распределение сферы деятельности и ответственности каждого участника.
Методы компенсации рисков
Методы компенсации рисков связаны с созданием механизмов предупреждения опасности. Эти методы более трудоемки и требуют обширной предварительной работы для их применения.
Стратегическое планирование деятельности как метод компенсации риска дает положительный эффект, если разработка стратегии охватывает все сферы деятельности предприятия. Этапы работы по стратегическому планированию могут снять большую часть неопределенности, позволяют предугадать появление узких мест при реализации проектов, заранее идентифицировать источники рисков и разрабатывать компенсирующие мероприятия, план использования резервов.
Прогнозирование внешней обстановки, т.е периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния среды хозяйствования для участников проекта, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов, общеэкономическое прогнозирование.
Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды предполагает отслеживание текущей информации о соответствующих процессах.
Создание системы резервов. Этот метод близок к страхованию, но сосредоточенному внутри предприятия. На предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов, комплектующих, резервные фонды денежных средств, разрабатываются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности.
Актуальным является выработка финансовой стратегии для управления своими активами и пассивами с организацией их оптимальной структуры и достаточной ликвидности вложенных средств.
Обучение персонала и его инструктирование.
При использовании методов стратегического планирования и мониторинга необходимо широкое использование информатизации - приобретение и постоянное обновление систем нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, привлечение консультантов. Полученные данные позволят уловить тенденции развития взаимоотношений между хозяйствующими субьектами, дадут время для подготовки к нормативным новшества, предоставят возможность принять соответствующие меры для компенсации потерь от новых правил ведения хозяйственной деятельности, скорректировать оперативные и стратегические планы.
Изобилие информации делает необходимой использование специализированной информационной системы.
Для автоматизации процессов риск-менеджмента предлагались различные решения, например, использование реляционных баз данных, систем управления ресурсами предприятия(ERP). Не слишком большая приспособленность этих систем к разнообразию процессов, задействованных в процессах риск менеджмента приводит к тому, что для автоматизации этих процессов используются офисные приложения как максимум, что обозначает автоматизацию работы на одном рабочем месте и не может дать оперативной картины работы всей организации.
Развитие систем электронного документооборота (СЭД) показывает, что наиболее рационально интегрированное решение - сочетание ERP и СЭД с использование WorkFlow («Поток работ», автоматизация бизнес-процессов), причем транзакционная и расчетная часть процессов - в ERP, а документарная - в СЭД.
Необходимость применения СЭД определяет наличие таких факторов:
Разнообразие рисков, методов работы с рисками,
Информация, используемая в процессах риск-менеджмента, может иметь очень разный вид - текстовые файлы, электронные таблицы, отсканированные документы, фотографии (например, снимки с места происшествия),
В процессы работы с этой информацией могут быть задействованы многие сотрудники и подразделения организации
Мониторинг программы и системы раннего оповещения
Корпоративные системы мониторинга рисков- опасностей были впервые созданы в 60-е годы 20века. Эти системы базировались в основном на анализе исторических данных и выявлении трендов. С учетом этих трендов планово устанавливались контрольные цифры, по достижению которых система считалась нормальной (штатной)
Следующим поколением в начале 80-ых стали системы раннего оповещения об опасностях и возможностях, которые опирались на особые списки эмпирических и расчетных диагностических количественных и качественных признаков. Эта методология пополняет систему мониторинга картой контрольно- диагностических точек, за которыми ведется наблюдение и сравнение с эталонами. В случае обнаружения неправильности состояния одной или нескольких таких точек выдается тревожный сигнал системе управления, которая должна принять меры по исправлению положения.
В настоящее время последним словом в этой области считаются системы наблюдения за стратегическими составляющими программы риск-менеджмента (Strategic Issue Management, SIM) Главное отличие этого подхода от предыдущих состоит в попытке реализовать управление рисками фирмы с позиций «До того», а не «Постфактум». Системы SIM концентрируют внимание на структуральных переменах в компании и ее окружении, действуя как 360-градусный радар и стараясь как можно раньше обнаружить так называемы е стратегические нарушения непрерывности (strategic discontinuity) или стратегически сюрпризы (strategic surprise). К этому прибавляется еще и «нарушение статус-кво» и «нарастание ассиметрии». Такие нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и неструктурированной информации.
С этой целью устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ведется наблюдение за ее развитием.
Примеры нарушения непрерывности: точка самоокупаемости и точки невозврата. Последние могут характеризоваться экономически, финансово, юридически, технически и т.п. Точкой невозврата называют ситуацию, после прохождения которой процесс неизбежно пойдет в определенном коридоре риска. После этой точки риск можно считать принятым, и в случае реализации опасности, образовавшей этот риск, все потери лягут на счет лица или организации, принявшей этот риск. Управляющие могут «отыграть назад», отменить рискованный проект с приемлимыми потерями до этой точки, а после ее прохождения остается лишь уповать на то, что риск с принятой вероятностью поражения пойдет по пути победы, и быть готовым применить схемы кризисного или катастрофического управления, если, несмотря ни на какие предосторожности, процесс пошел неблагоприятно.
Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность - это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в системах SIM придается такое значение повышению рисковой чувствительности и диагностической квалификации кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях полной неопределенности и неполной повторяемости событий.
Методология определения симптомов раннего оповещения о проблемах компании развивается по разным направлениям.
Один из наиболее популярных списков ранних симптомов раннего оповещения о проблемах фирмы был опубликован в 1993 году по заказу Американской ассоциации банкиров Джоном Баррикманом. Этот список стал своего рода классикой.Он часто цитируется и вставляется в издания по банковствкому делу. Обьем статьи не позволяет привести его целиком. Приведем в качестве примера небольшой отрывок:
Заметное изменние поведения (личных привычек) образа ключевого персонала компании
Неспособность ключевых сотруджников четко сформулировать миссию, общую и конкурентную стратегии своей фирмы
Проблемы в семье и браке ключевых сотрудников фирмы
Изменение отношения фирмы или ее представителей к банку или к банкиру, особенное снижение интереса к сотрудничеству.
Личная необязательность клиента(или его представителя) или снижение уровня обязательности.
Неопытность фирмы в данной отрасли или линии бизнеса.
Изменения в составе руководства компании
Изменения в составе собственников компании
Изменения в составе ключевых специалистов
Неспособность выполнять обязательства по графику.
Возвращение проблем, которые уже были решены в прошлом.
Неспособность компании качественно планировать свою деятельность, и т.д.
Другое направление построение прогноза развития событий - по мониторингу сбалансированной системы показателей, о которой уже говорилось при рассмотрении стратегических рисков..
Концепция Каплана и Нортона исходит из положения, что управлять по одному показателю - прибыли невозможно также, как невозможно вести самолет только по одному прибору. Прибыль - показатель прошлых принятых решений и совершенно не показывает, как события будут развиваться дальше.
Через систему сбалансированных показателей можно одновременно построить стратегию компании. Показатели будут в этом случае действовать как ориентиры для коллективной деятельности.
Одновременно они могут служить показателями, насколько действенны предпринимаемые действия для достижения поставленных целей. Сравнение с плановыми показателями дает возможность определения направления развития событий.
Построение эффективной системы мониторинга рисков
Как ориентироваться в том многообразие рисков, которые встречаются в деятельности любой компании, решившейся вести деятельность в таких непростых современных условиях?
Эффективная система мониторинга рисков должна иметь следующие элементы:
Ясно определенные зоны наблюдения
Широкую сеть наблюдателей и агентов
Фильтры и критерии оценки поступающей информации
Четко определенные каналы коммуникации с управляющими и управляемыми подсистемами компании
Подсистему самосовершенствования.
Какая информационная система может обеспечить требования по работе такой системs мониторинга рисков?
Попытки использовать для этого реляционные базы данных или системы типа ERP(управления ресурсами) были не слишком эффективными, и в настоящее время для автоматизации работ по риск-менеджменту используются в основном офисные приложения. Простота и дешевизна этого решения сочетаются с ограничениями системы одним рабочим местом, т.е в систему управления нельзя сделать многопользователскоЙ и снижают возможности анализа.
Возможности современных систем электронного документооборота позволяют организовать сбор и хранение информации на всех этапах работы риск-менеджмента, создавать и регулировать необходимые информационные потоки.
К основным преимуществам СЭД для построения системы риск-менеджмента можно отнести следующее:
1) возможность хранения самой разнообразной информации.
Основные процессы риск менеджмента - сбор документов, хранение и передача их всем тем, кому он нужен.
Поэтому для проведения таких процессов более приспособлены СЭД, которые могут часть информации хранить в структурированном (подобно таблицам) виде, а часть - в виде присоединенных файлов. Для численных методов анализа данные могут быть переданы в специализированные программы.
Информация, которая используется для мониторинга рисков, может быть чрезвычайно разнообразна - файлы WORD(например, заключения экспертов), отсканированные изображения (например, лицензии),фотографии с места происшествия, таблицы валютных курсов и т.д.
2) наличие механизмов контроля выполнения планов
Планирование действий и контроль их исполнения -важная часть системы риск-менеджмента. Механизм создания иерархической системы поручений с назначением конкретных исполнителей, рассылкой напоминаний о приближении срока исполнения или о том, что срок прошел, а поручение - не исполнено, составлением аналитических отчетов о исполнительской дисциплине делает риск-менеджмент реально работающим с минимальными временными затратами на процессы контроля, что дает людям возможность реально подумать - а все ли мы предусмотрели?
3) возможность функционального и географического масштабирования.
В мнении о практической невозможности единовременно ввести полномасштабную систему риск-менеджмента в организации сходятся все эксперты.
Как правило, процесс внедрения системы риск -менеджмента начинается с пилотного проекта на отдельном, наиболее ответственном участке (операционные риски для банков, технические - для промышленности, валютные - для внешнеэкономической деятельности). Отработав технологии риск-менеджмента на этом пилотном участке, разворачивают риск-менеджмент на другие виды риска.
Развертывание может идти по функциональному признаку: вначале реализуются только функции мониторинга событий или контроль исполнения планов, затем- составление прогнозных сценариев для разработки комплексных планов действий, и уже - как венец - составление аналитических экспертных обобщений с анализом ситуации и действенности проводимых мероприятий.
Функционал СЭД дает возможность проведения как географического, так и функционального масштабирования.
Архитектура «Клиент - сервер» позволяет подключать новых пользователей и включать их в проводимые процессы просто через подключение рабочих мест без внесения изменений на уровне программного кода.
Надежность работы обеспечивается через объединение серверов в кластеры.
Для обеспечения работы удаленных пользователей используется механизм репликации. Реплика - полная копия базы данных на другом сервере, который может находится за тысячи километров от того, где был создан исходный документ. Передача информации производится методом реплицирования - поддержки полных копий баз данных на двух и более удаленных серверах. При таком механизме невозможна потеря какого-либо сообщения. Серверы будут обмениваться данными до тех пор, пока не будет получено полное соответствие хранимой информации в реплицируемых базах.
Функциональное масштабирование реализуется за счет модульности СЭД. Поочередность ввода процессов риск-менеджмента можно реализовать за счет очередности ввода модулей СЭД.
Организацию СЭД, предназначенную для комплекса работ по реализации процессов риск-менеджмента можно представить в виде следующей схемы:
Начальным этапом является разработка стратегии и построение рискового профиля организации.
На основании созданного рискового профиля организации создаются прогнозы развития событий.
Разработка планов превентивных мероприятий и планов ликвидации последствий.
Разрабатывается план контрольных мероприятий для мониторинга рисковых событий.
Проведение контрольных мероприятий с регистрацией выявленных рисковых событий в специальной базе.
Проводится мониторинг внешней среды с регистрацией информации в базе рисковых событий.
Проводится анализ прогнозов, накопленной информации и проводится определение эффективности проводимых мероприятий
Производится корректировка плана проводимых мероприятий.
Проводится мониторинг системы сбалансированных показателей с созданием аналитических обобщений.
По результатам производится корректировка базы сбалансированной системы показателей.
А как построить аналитические обобщения, какие методики и алгоритмы обработки использовать - эту задачу решают риск-менеджеры в каждой конкретной ситуации.
Методы построения аналитических обобщений весьма многообразны и их набор продолжает пополняться, так как риск-менеджмент постоянно развивается. Появляются новые виды рисков, например риски ведения бизнеса в Интернете. И каждая организация может пополнить теорию и практику риск-менеджмента своим опытом.
Как показывает рпактика, риск-менеджеру, как и врачу, приходится учиться всю свою жизнь.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Исследование конкурентных сил, влияющих на фирму и форм их взаимодействия. Анализ базовых стратегий развития организации, рисков, присущих базовым стратегиям. Разработка стратегии дифференциации или лидерства по издержкам для конкретного предприятия.
курсовая работа , добавлен 01.05.2011
Понятие и направления развития рекламы; принципы ее стратегического планирования. Описание разных методов оценки эффективности PR-компании. Анализ целей и миссии, сильных и слабых сторон ООО "ТЦ Континент". Разработка маркетингового плана фирмы.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Анализ внешней среды организации. Маркетинговый, организационный, производственный и финансовый срез. Выработка миссии и целей фирмы. SWOT–анализ деятельности. Функциональные стратегии развития.
курсовая работа , добавлен 10.02.2009
Формирование миссии предприятия. Разработка основных целей и общих стратегий фирмы. Формулировка деловой стратегии. Оценка емкости рынка предприятия и конкурентов. Анализ сегментов рынка. Принятие решений в стратегической маркетинговой деятельности.
курсовая работа , добавлен 10.09.2011
Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы. Организационная культура магазина "Дельта", его сильные и слабые стороны. Виды стратегий, SWOT-анализ как метод выбора. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии.
контрольная работа , добавлен 09.08.2009
Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 07.11.2013
Характеристика компании "Kirby", ее продукции, миссии и целей, оценка текущего состояния, прогноз развития. Исследование рынков техники по уходу за домом и конкурентов, действующих на них. Анализ маркетинговых стратегий сегментации рынка и портфельной.
курсовая работа , добавлен 20.05.2011
Риски в работе предприятия и их виды
Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.
Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.
Определение 1
Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.
Рассмотрим некоторые виды рисков:
- В зависимости от результата воздействия риски могут делиться на спекулятивные и чистые. Первые дают положительный, отрицательный или нейтральный результат. Сюда относят финансовые риски, которые могут принести выгоду. Чистые риски обычно дают нулевой или отрицательный результат. Здесь выделяют природные, техногенные и стихийные риски.
- Одним из методов преодоления кризисных ситуаций в случае возникновения риска является страхование. Оно может быть как сторонним, так и внутренним, то есть минимизация риска происходит за счет собственных ресурсов и резервов. Поэтому их делят на страховые и не страховые.
- В зависимости от природы негативного воздействия выделяют риски, связанные с воздействием человека или природы.
- По принципу страхования риски разделяют на индивидуальные и универсальные. Первые подразумевают наличие специфических свойств страхуемого объекта или явления, а вторые относятся к распространенным формам страхования.
- Аномальные риски представляют собой группу негативных воздействий, несущих за собой полное разрушение или нарушение жизнедеятельности объекта.
- По особенностям возникновения выделяют коммерческие, технические, экологические, политические, валютные, имущественные, производственные и другие виды рисков.
- Риски, связанные с вероятностью завершения работы предприятия, называются рисками банкротства, ликвидации, финансовых потерь, снижения доходности.
Управление рисками на предприятии
Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:
- Планирование рисков направлено на выработку методологии по их преодолению в процессе деятельности компании.
- Определение рисков и мест их возникновения на основе аналитической работы.
- Качественная оценка направлена на понимание эффекта, который может принести риск.
- Количественная оценка показывает объем ущерба, который может принести риск.
- Проведение постоянного мониторинга и анализа свершившихся рисков в целях их преодоления и будущего предотвращения.
В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.
Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.
Замечание 1
Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.
Стратегическое управление рисками
Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.
Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.
Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.
Замечание 2
В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятия, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации.
1.Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
2.Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:
O стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
O бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;
O деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).
3.Функциональная сфера деятельности, или подразделение , - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).
Одна из распространенных точек зрения на стратегическое управление состоит в том, что стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.
В соответствии с выделяемыми уровнями системы управления организации и, соответственно, в зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - организации в целом; бизнес-стратегию - отдельного стратегического хозяйственного подразделения организации; функциональную стратегию - функциональной зоны хозяйствования, операционную стратегию - реализации конкретных производственно-хозяйственных функций. Примером корпоративных стратегий могут служить стратегии слияния и поглощения, формированиястратегических альянсов .
Стратегия первопроходца означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Его преимущество основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.
Первоначальная стратегическая задача первопроходца – быстрый рост, когда стратегические усилия направляются на расширение рынка с помощью стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром, но положительно относящимся к новинкам, способным оценить реальную пользу товара и обладающими средствами для его приобретения. Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перд фирмами последователями за счёт максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов распределения
Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.
Достичь лидерства проще, чем его удержать. Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:
1. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств (продуктовых, технологических, организационных).
2. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха высокую прибыль и возможно, сверхприбыль за счет установления монополии цен.
4. При использовании новшеств сложно осуществить планирование, так как в этом случае нельзя воспользоваться прошлым опытом, т.е. экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Основные характеристики стратегии первопроходца:
1. Отсутствие аналогов продукции.
2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые на рынке товары.
Недостатки (опасности):
Большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
Опасность имитации – быстрого освоения аналогичной продукции конкурентами;
Неготовность рынка воспринимать предложенные новинки;
Отсутствие каналов распространения новой продукции;
Конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.