KPI (Key Performance Indicators). כיצד ליישם מערכת KPI בחברה. KPI לעובדים: טיפים ליישום יעיל ויישום נוסף

שלום! במאמר זה נדבר על מערכת KPI.

היום תלמדו:

1. מה זה KPI.
2. כיצד לחשב אינדיקטור זה.
3. כיצד ליישם מערכת KPI בארגון.
4. על היתרונות והחסרונות של מערכת זו.

מה זה KPI במילים פשוטות

KPI - זהו מקדם שקובע את האפקטיביות של מיזם מסוים: עד כמה הוא מתפקד, האם הוא משיג את מטרותיו.

הפענוח של קיצור זה הוא כדלקמן - Key Performance Indicators, אשר בדרך כלל מתורגם לרוסית כ"מדדי ביצועים מפתח".

אם מתורגמת מילולית, המילה "מפתח" פירושה "מפתח", "חיוני", "אינדיקטורים" - "אינדיקטורים", "אינדיקטורים", אך עם המילה "ביצועים" יש קשיים בתרגום, מכיוון שקשה לפרש אותה. חד משמעית כאן. יש תקן שנותן את התרגום הנכון ביותר של המילה הזו, מחלק אותה לשני מונחים: יעילות ואפקטיביות. היעילות מראה כיצד הכספים שהוצאו והתוצאות שהושגו קשורים, וביצועים - באיזו מידה החברה הצליחה להשיג את התוצאה שתוכננה.

לכן, נכון יותר לתרגם את KPI כ"מדד ביצועים מרכזי". במילים פשוטות, כביכול, עבור בובות, אתה יכול לראות שהמערכת הזו עוזרת להבין אילו צעדים צריך לנקוט כדי לשפר את היעילות. יעילות מכסה את כל הפעולות שבוצעו במשך פרק זמן מוגדר, כמו גם את ההטבות שמקבל המיזם מכל עובד בנפרד.

מדדי KPI הם כדלקמן:

• מדדי KPI של ביצועים- מציג את היחס בין משאבי הכסף והזמן שהושקעו עם התוצאה שהושגה;
• מדדי עלות- מראה כמה משאבים מדובר;
• תוצאת KPI- ממחיש את התוצאה שהושגה במהלך ביצוע המשימות.

מכיוון שמערכת זו אינה קלה ליישום, עליך לדבוק בכללים ועקרונות מסוימים שיכולים להפוך לעוזרים הכרחיים בעת המעבר ל-KPI:

1. כלל 10/80/10.הוא קובע שחברה חייבת להגדיר 10 מדדי ביצועים מרכזיים, 80 מדדי ביצועים ו-10 מדדי ביצוע. לא מומלץ להשתמש בהרבה יותר מדדי KPI, כי הדבר טומן בחובו העמסת יתר של מנהלים בעבודה מיותרת, ומנהלים בוודאי יטפלו בבירור הסיבות לאי עמידה באינדיקטורים בעלי השפעה מועטה על הביצועים כלל.
2. תיאום מדדי ייצור ותכנית אסטרטגית.למדדי ביצועים אין ערך אם הם אינם מתואמים עם גורמי ההצלחה הקריטיים הנוכחיים (CSF) המשולבים בכרטיס ניקוד מאוזן (BSC), ו.
3. יכולת ניהול ושליטה.לכל חטיבה בחברה האחראית על האינדיקטור שלה יש לספק משאבים לניהולו. התוצאה חייבת להיות מבוקרת.
4. שלב תהליכי מדידת ביצועים, דיווח ושיפור ביצועים.יש צורך להנהיג נוהל להערכת מדדים ודיווח שידחוף את העובדים לפעולות הספציפיות הנדרשות. לצורך כך יש לקיים פגישות דיווח על מנת לבחון את הנושא בפתרון.
5. שׁוּתָפוּת.על מנת להגביר את התפוקה בהצלחה, כדאי לבנות שותפויות בין כל העובדים המעורבים. לכן, הדרך ליישם מערכת חדשה צריכה להתפתח ביחד. זה יאפשר לכולם להבין מה היתרונות של חדשנות, כמו גם להשתכנע בצורך בשינוי.
6. העברת מאמצים לכיוונים העיקריים.על מנת להגביר את הפרודוקטיביות, יש צורך להרחיב את סמכויות המומחים: לעזור, להציע לפתח מדדי KPI משלהם, לספק הכשרה.

כיצד לחשב KPI

פסקה 1. כדי לחשב KPI, עליך לבחור בין שלושה עד חמישה מדדי ביצועים, שיהוו את הקריטריונים להערכת מומחה. לדוגמה, עבור משווק באינטרנט, הם עשויים להיות כדלקמן:

1. מספר המבקרים באתר שנמשך על ידי המומחה.
2. נתון שמראה כמה רכישות בוצעו על ידי לקוחות שפנו בעבר לחברה.
3. מספר ההמלצות הראויות לשבח, תגובות הלקוחות ברשתות החברתיות או באתר הארגון לאחר רכישת מוצר או שירות.

1. לקוחות חדשים - 0.5;
2. קונים שביצעו הזמנה שנייה - 0.25;
3. המלצות חיוביות - 0.25.

נקודה 3. כעת עליך לנתח את הנתונים עבור כל האינדיקטורים שנבחרו עבור ששת החודשים האחרונים ולגבש תוכנית:

KPI	ערך התחלתי (ממוצע חודשימחוונים)	ערך מתוכנן
צמיחה של לקוחות חדשים	160	עלייה של 20% או 192 לקוחות חדשים
אחוז הלקוחות החוזרים	30	עלייה של 20%, או 36 רכישות חוזרות
חלק הלקוחות שכתבו משוב חיובי, המלצה	35	עלייה של 20%, או 42 ביקורות

פריט 4. השלב הבא הוא חישוב מדדי KPI באקסל. יש צורך להשתמש בנוסחת חישוב KPI: מדד KPI = KPI משקל * עובדה / יעד.

אינדיקטורים מרכזיים (משקל KPI)	יַעַד	עוּבדָה	מדד KPI
KPI 1 (0.5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0.25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0.25)	20%	30%	0,375
יחס ביצועים			1,137
113,70%

כאן המטרה היא המדד שעל העובד להשיג על פי התכנית, והעובדה היא מה שהוא הסתדר במציאות. המדד הסופי הוא 113.70%, זו תוצאה טובה, אולם אם נסתכל על הטבלה ביתר פירוט, נוכל לראות שהמשווק לא עמד במלואו בתקנים המתוכננים.

פריט 5. אנחנו מחשבים שכר. נתבסס על העובדה שסך הרווחים של משווק הם 800$, מתוכם החלק הקבוע (השכר) הוא 560$, והמשתנה (בונוס) הוא 240$. עבור מדד 100% זכאי העובד לשכר ולבונוס מלא, אך בשל מימוש יתר של התכנית, יקבל המשווק בונוסים נוספים בסך 13.7% מחלק הבונוס, כלומר $ 32.88. כתוצאה מכך, שכרו של העובד יהיה $560 + $240 + $32.88 = $832.88.

אך כאשר עובד אינו ממלא את התוכנית, ומחוון הביצועים שלו נמוך מ-99%, אזי גודל הבונוס מצטמצם באופן יחסי.

בעזרת חישובים כאלה ועריכת טבלה ניתן לראות את הבעיות והקשיים שעמם מתמודד משווק אינטרנט.

ביצועים גרועים עשויים לנבוע מהעובדה שהתוכנית מנוסחת בצורה שגויה או שאסטרטגיית הנאמנות עצמה אינה נכונה. יש לשלוט באזור הבעייתי, ואם הדברים לא משתפרים עם הזמן, אז הדרך הנכונה לצאת מהמצב היא לשנות את מדדי הביצועים.

הודות לגישה זו נוצרת הבנה של עקרון הפעולה של KPI. בהתמקדות ביעדים, ניתן להשלים את החישוב בערכים חדשים. זו יכולה להיות מערכת של עונשים, מספר הבעיות שנפתרו ולא נפתרו ועוד ועוד. למשל, אם העבודה על פי התוכנית היא פחות מ-70% שנעשתה, העובד לא יקבל בונוס כלל.

קיימת גם דרך חלופית לחישוב המשכורות ביחס לאחוז התוכנית שהושלמה:

מדד KPI	מקדם פרימיום
מתחת ל-70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
מעל 110%	1,5

KPI בפועל

מחוון ביצועי KPI משמש כמעט את כל החברות העוסקות במכירות ישירות. שקול כמה דוגמאות למנהל מכירות. לאחר שאימץ את מדדי המפתח המאושרים, הוא יראה תמונה ברורה של פעילותו: יתברר לו כמה סחורה צריכה להימכר כדי להגיע להכנסה מסוימת, איזה מהם.

עבור יועץ ביטוח שחדש במקצועו, מדד הביצועים האופטימלי יהיה 1/10: כדי למכור פוליסת ביטוח אחת, עליך להיפגש עם 10 קונים פוטנציאליים.

יש גם תוצאה KPI, למשל, "מספר הלקוחות החדשים אינו קטן מ-n", "נפח המכירות אינו קטן מ-n" וכו'. המדדים הללו הם אישיים, ועדיף כאשר מספרם קטן מ- 5, והכי חשוב, הם צריכים להיות ניתנים למדידה בקלות ומנוסחים בצורה ברורה.

בנוסף להנעת עובדים, מנהיגי חברות משתמשים ב-KPI ככלי לניתוח העבודה של הכפופים להם.

מערכת זו מאפשרת לראות בבירור את הפערים בפעילויות ובאיזה שלב הם נוצרו. לדוגמה, הבוס עוקב אחר בסיס הלקוחות של המנהל, כמה שיחות ופגישות מבצע העובד. אם אינדיקטורים אלה מתקיימים בכמות מספקת, אך יש מעט מכירות, ניתן להסיק כי לעובד חסר ידע, מיומנויות או תכונות אישיות מסוימות לעבודה מוצלחת.

KPI ותכנון ארגוני

ניתן להשתמש באינדיקטורים של KPI בתכנון ומעקב אחר פעילויות. לאחר ביצוע העבודה, המדדים בפועל נמדדים, ואם הם חורגים ברצינות מהמתוכננים לרעה, אזי פעילויות נוספות מנותחות ומותאמות. מכיוון שכל המדדים "מוכתבים" על ידי התהליך האמיתי, ולא הומצאו באופן עצמאי, תכנון כזה יתרום להשגת המטרות הנחוצות של הארגון.

כיצד להניע את הצוות להשיג מדדי KPI

הודות לשימוש במערכת ה-KPI, מחוונים מתוכננים וממשיים קבועים במהלך התגמול, דבר זה נותן למנהל הבנה ברורה כיצד להניע עובד ולמה. יחד עם זאת, העובד גם רואה בבירור את היתרונות והחסרונות של עבודתו ומודע לאילו פעולות יכולות להביא לו פרס, ועל איזה עונש מגיע.

כך למשל, יועץ ביטוח מכר יותר פוליסות ביטוח מהמתוכנן והרחיב את קהל הלקוחות עם לקוחות חדשים רבים. כך הוא חרג מהתכנית ובנוסף לשכרו יקבל בונוס בדמות מענק. מצד שני, אם אותו מנהל מכר הרבה פחות פוליסות מהמתוכנן, הוא עלול להפסיד את הבונוס לגמרי ולקבל שכר "חשוף", כי הביצועים האישיים שלו יהיו נמוכים.

עם זאת, אתה יכול להניע עובדים לא רק עם כסף.

על השגת אינדיקטורים, תוכלו לזכות בהכשרות מעניינות בתשלום על ידי החברה, ימי חופש לא מתוכננים, מתנות ושאר "גזרים" שיעוררו את העובד בהשראה לא יותר מכסף. אלא שבמקרה זה, שכרו של העובד תמיד קבוע, ולפי מערכת ה-KPI מחושבות נקודות אותן יכול העובד להחליף תמורת הבונוסים הרצויים.

כדי ליצור KPI לעובדים, עליך להתמקד במטרה משותפת לכל העובדים ובמוטיבציה חזקה. עבודה בצוות של מומחים מתעניינים, כמו שעון, יכולה להוביל את החברה להשיג את כל מטרותיה בזמן קצר.

מתי אין צורך ב-KPI?

בחברה צעירה שזה עתה החלה את קיומה, לא כדאי להכניס מערכת KPI. מערכת הניהול טרם גובשה כאן, והפיתוח המוצלח נובע מעבודתו של המנכ"ל. לרוב, הוא גם מבצע את הפונקציות של מומחים בתחום הכספים והכוח אדם.

כמו כן, אסור ליישם מדדי KPI באותן מחלקות שבשל כך עלולות להשפיע לרעה על מחלקות אחרות בחברה. למשל, שירות IT, שנציגיו חייבים לפתור את הבעיות העולות בפניהם (תיקון ציוד משרדי) בהקדם האפשרי. הרי קורה שמחשב של אחד העובדים נכשל, והעבודה נעצרה, וכל המחלקה תלויה בעבודתו של עובד זה.

אם השכר של מומחה IT מחושב לפי מערכת KPI, אז הוא לא ילך מיד לעבודה. ראשית עליך להגיש בקשה לחיסול הנזק. בקשה זו חייבת להיות מאושרת על ידי מומחה בכיר במחלקת ה-IT, ולאחר מכן המשימה עומדת בתור ליישום וממתינה לבחינה.

כתוצאה מכך, משימה שלוקחת 5 דקות לביצוע לוקחת הרבה יותר זמן, במהלכה העבודה של המחלקה כולה, שבה מחשב אחד התקלקל, לא זזה כלל.

לכן כדאי ליישם מערכת KPI בחוכמה, אחרת זה יכול להזיק הרבה.

טעויות בעת יישום מדדי KPI

הטעות הנפוצה ביותר היא הכנסת מדדי KPI לסטטיסטיקה בלבד.

בסופו של דבר, מסתבר שלאינדיקטורים של חטיבה אחת אין קשר לאינדיקטורים של חטיבה אחרת.

לדוגמה, שירות האספקה ​​של ארגון אחד נדרש כדי להוזיל עלויות. לכן, כדי לקבל חומרי גלם בהנחה, העובדים רכשו אותם בהיקפים גדולים, וכן רכשו סחורה פגומה. הדבר הוביל לצפיפות במחסנים, להקפאת כספים בחומרי גלם, שחסמו את כל היתרונות.

בינתיים, למחלקת הייצור היה מחוון עדיפות משלה - שיעור הניצול של ציוד הייצור. כדי לנצל את הזמן בצורה יעילה, עובדים חילקו מוצרים מסוימים כדי לחסוך דקות יקרות בהמרות של כלי מכונות. אבל זה השפיע בהכרח על יישום תוכנית המכירה על ידי המחלקה המסחרית, כי לא היה מבחר הכרחי, ובפרק זמן מסוים הלקוח יכול היה לרכוש רק סוג אחד של מוצר.

כתוצאה מכך נוצר מצב שכל אחד מושך את השמיכה מעל עצמו, ואף אחד לא מגיע למטרה. התוצאה צומצמה לאפס, וכל העבודה נעשתה לשווא.

טעות נפוצה נוספת היא התמקדות אך ורק במדדים מהותיים שהם התוצאה: מכירות, הכנסה וכדומה. עם זאת, רק כאשר אינדיקטורים מרכזיים אינם פיננסיים, אלא פרואקטיביים באופיים, ניתן להשיג יעדים בצורה יעילה הרבה יותר.

לדוגמה, כמה שיחות מנהל מכירות צריך לבצע, כמה פגישות צריך לקיים, כמה חוזים צריך להיסגר כדי להשיג את אותו KPI המתקבל? על בסיס גורמים לא פיננסיים כאלה יש לבנות את מערכת המוטיבציה של העובדים, ולהנחות את ראשי המחלקות ישירות על ידי גורמים פיננסיים.

וגם טעות חמורה תהיה המצב כאשר האנשים האחראים לאינדיקטור זה או אחר אינם מצוינים. לדוגמא, סדר התמריצים אינו מרמז על תשלומי בונוס או הפחתה על ידי הראש בגין ביצוע או אי ביצוע התוכנית. במקרה זה, הבוס אינו יכול להיות אחראי למעשיהם של הכפופים, כי אין לו דרך להשפיע עליהם.

יתרונות וחסרונות של הטמעת מערכת KPI

לעבודה על מערכת KPI יש יתרונות רבים:

• נקבע כי בחברות עם מערכת כזו העובדים עובדים ביעילות של 20-30% יותר.
• מומחים יבינו בבירור מהן המשימות בראש סדר העדיפויות וכיצד לבצע אותן.
• עם מערכת מחוונים מיושם היטב, הקלה מאוד על השליטה בפעילות החברה, שבגללה בעיות מתגלות כבר בשלב התרחשותן ונפתרות מבלי להספיק לגרום נזק.
• בחישוב השכר חל עקרון הצדק: מי שעובד בחריצות מקבל יותר. זה מאפשר לארגון לשמור על צוות בעל ערך.
• קרן השכר הופכת לאמצעי להנעת עובדים, ולא למקור ההוצאות העיקרי.

יש מערכת KPI וחסרונות. קודם כל, החיסרון הוא שהרבה זמן ומאמץ מושקעים ביישום, כי כל האינדיקטורים צריכים להיות מעובדים בפירוט. סביר להניח שיהיה צורך להכשיר עובדים מחדש, להסביר להם מידע על תנאי עבודה משתנים ומשימות חדשות.

עם זאת, החיסרון העיקרי הוא שהיעילות בסופו של דבר לא תמיד מוערכת נכון. ניתן להימנע מכך אם, בשלב פיתוח המערכת, הקריטריונים שלפיהם יוערכו ה-qipiai מנוסחים ללא רבב.

כדי לכתוב את ההערה הזו נדרשו:

• 68338 קילומטרים לנסיעה.
• 72 שעות עבודה להתכתבות בדואר.
• 423 שעות עבודה לניסויים עם צוות של 30 אנשים.
• 88 שעות להכנת דוחות ומצגות בכנסים.
• 17 כוסות קפה לשיחה עם אנשים חכמים באפטר פארטי.
• בערך 25 שעות להקליד את הטקסט הזה ולתקן בו באגים :).
• קופירייטר מעונה למוות שנאלץ לנתח את הטיוטות שלי, הקלטות האודיו, ובכלל בזכותו.

הרבה כסף וזמן. אולי היקר ביותר (במונחים של עצבים, זמן וכסף) היה הניסוי בצוות שלי, שאני מרגיש מאוד נבוך להיזכר בו. אבל עוד על כך בהמשך.

במוקדם או במאוחר, כנראה, לכל במאי יש רצון לשלם הוגן. על העבודה שנעשתה. והרבה אנשים מנסים כעת ליישם KPIs (Key Performance Indicators). זה עובד כך: אתה, כבעל עסק, מקצה לעובדים יעדים ספציפיים. הם משיגים או לא משיגים את מטרותיהם בתהליך העבודה. מי שהגיע - מונפקת לחמניה (בונוס מזומן).

המטרה של גישה זו היא לשלם הוגן. כמה הרווחת - כל כך הרבה קיבלת. זה כנה, זה הגיוני, זה נפלא!

ובכן, הגיוני ש:

• מוכרים צריכים להקצות אחוז מהמחזור. זאבים בטח רעבים. (כן, יש דעה חלופית שיישום גישה כזו משמעה "הטלת מס נוסף על עצמך". אבל מבחינתי, כאן הכל הוגן :-)).
• פלנקטון משרדי - קבע שכר. יציבות עבורם היא תנאי חשוב מאוד לקיום.

אבל עם יחידות יצירתיות (מעצבים, מתכנתים) - הכל הרבה יותר מסובך.

לאחרונה ערכנו סקר של ראשי סוכנויות דיגיטל ואולפני אינטרנט מובילים בארץ בנושא "איך משתמשים ב-KPI ביחס לעבודת יחידות יצירתיות", כתוצאה מכך קיבלנו את התמונה הזו:

חלק מהחברות (15%) משתמשות ב-KPI כדי להעריך את הביצועים של מתכנתים ומעצבים.

כ-25% מהחברות מיישמות KPIs כרגע / נתקלות בהתנגדות בתוך החברה או עובדות על פי תכנית פשוטה.

כ-30% מהחברות משלמות לעובדים על סמך הערכות סובייקטיביות של מנהלים. או ליתר דיוק, 30% מודים בזה ;-)
30% הנותרים אינם מודים.

הדבר המעניין ביותר הוא שרבים ניסו ליישם מדדי KPI או מנסים כעת. ולא ממש מוצלח. זה לא אומר ש"KPI גרוע". אוכל מוכן בצורה גרועה אי אפשר לאכול. אולי אנחנו פשוט לא יודעים איך להכין את ה-KPI הזה?

אבל הסטטיסטיקה מראה שלרוב המכריע יש קשיים ביישום. ויש חשד שאותה בעיה משותפת לכולם. בואו ננסה להבין את זה.

הדבר הראשון שתצטרך להתמודד עם יישום KPI הוא ההתנגדות של הצוות

נשאלת השאלה: מה הכי מרחף מפתחים בעת יישום KPIs?

לאחר ביצוע מספר ניסויים וסקרים בקרב עמיתים, זיהינו 6 סיבות עיקריות:

1. פחד מחידוש.כולם מפחדים לגמרי מחידושים, חושבים שזה יחמיר (פחות כסף, יותר עבודה וכו').
2. סכימה אטומה.על ידי שימוש בתכנית פיצויים עם מספר פרמטרים, אנו מגבירים את הסיכון שהעובדים לא יבינו אותה. אנשים מתוסכלים וחסרי מוטיבציה כשהם לא מבינים בדיוק איך הם יכולים להשיג את התוצאות הטובות ביותר או למה הם פתאום מקבלים פחות כסף.
3. "למה כל כך הרבה?"כן, גם זה קורה. אם התוכנית בנויה בצורה כזו שהתוצאה של חודש זה תופיע רק בעוד שניים או שלושה. "החודש עבדתי יותר גרוע, אבל קיבלתי יותר. אז בפעם הקודמת לא הבנתי. ההנהלה מטומטמים, הם לא מבינים כלום בעבודה שלי!"
4. קצב הלב של העובד.כמעט בלתי אפשרי להיכנס לתחושת העצמי של האדם ולתת לו בונוס "הוגן".
5. תלות לא מלאהקריטריונים להישגים של העובד. למשל, זה לא לגמרי תלוי במעצב אם העיצוב שהוא מצייר יימכר או שצריך לבצע 50 עריכות.
6. דיווחים.אני לא מכיר אף אחד שאוהב לכתוב דוחות, לשים את הזמן המושקע, להבטיח "תאריכים מדויקים".

אם תסתכלו היטב על רשימה זו, תגלו שרוב התביעות קשורות לבחירה, שיקול דעת, שקיפות והתאמת הקריטריונים.

בסדר. אז, אתה רק צריך להמציא קריטריונים טובים!

ובכן, אלה שיבינו את כולם, שלא יזנקו אף אחד, שיהיה קל להסביר אותם גם בראיון. וכדי שהכל היה ישר, ורציתי לעבוד עוד ועוד.

באופן כללי, בואו ננסה למצוא קריטריונים טובים. (אגב, "טוב" - למי?). יש לנו שלושה בעלי עניין מרכזיים שהושפעו: בעל הסטודיו, הלקוח והמפתחים.

מה יכול להיות קריטריון טוב מנקודת מבטו של הלקוח? בדרך כלל הכל מסתכם בכסף (טוב, או כמה תוצאות ממשיות):

• רועי -באופן גס, מדובר ב"תשואה על זריקות כספיות". המדד שהפיקו כלכלנים אינו ישים לחלוטין למפתחים: אחרי הכל, הם לא יכולים לשלוט בתשואה על עבודתם ולמדוד אותה בכסף תוך כדי תנועה. כלומר, הם לא יכולים להשפיע ישירות על המחוון.
• עלות נמוכה של התכונה.זה מועיל ללקוח לקבל תכונה בעלות נמוכה. ולמפתח, מדובר בשבירה בדפוס ("איך זה: אני מקבל יותר כסף על עבודה בזול?").
• מידת שביעות רצון.אני לא יודע איך לחשב את זה, אבל בהתחשב בכך שאנשים רוצים אושר או לפחות פחות קיטור (דימיטרי סאטן), אז אנחנו יכולים אפילו להציע את הנוסחה הזו:

עם זאת, המציאות כעת היא כזו שלבוא ולהציע, למשל, למעצב את התלות של שכרו ב"שביעות רצון" החולפת של הלקוח היא דרך מובטחת להישאר ללא מעצב. נדרש משבר חמור מאוד כדי שהנושא הזה יתחיל לעבוד. או הרבה מעצבים נוספים טובים.

• תאריך שחרור.הכל נראה הגיוני: אנחנו מוסרים את הפרויקט בזמן - אנחנו מקבלים הרבה כסף, אנחנו מוסרים אותו לפני המועד - אנחנו מקבלים אפילו יותר כסף. המחוון מתאים, אבל יש לו בעיה שכבר מזוהה: לא הכל תלוי במפתח. מועדים לרוב נובעים מהצד של ניהול הלקוח. (ומכאן היריד: "למה לי להפסיד בשכר, למרות שהמנהל הזה לא דפק תוכן מהלקוח?").

בסדר. הקריטריונים האלה, שהם טובים ללקוח, כמובן לא יהיו טובים למפתח. (אין לי אשליות, עכשיו אתה יכול בקלות להמציא עוד 200 חתיכות של קריטריונים שונים שמשמעותיים לעסקים. כתבו ודנו בתגובות :))

אבל אתה יכול למדוד ביצועים! זה כל כך פשוט!

או שלא? איך למדוד את זה? אם ציירתי את הגדר, אז הכל ברור. אבל יש מלכוד. יש הרבה אנשים חושבים, יצירתיים ומוכשרים בתעשייה שלנו, ואף אחד לא צובע את הגדרות. בואו נסתכל על הדוגמה של מתכנתים. אז אילו מדדי ביצועים טובים עולים בראשכם?

• KSLOC.אתה יודע מה זה? ומהו הקוד ההינדי - אתה יודע? ליישם - לברר. KSLOC הוא המספר של אלפי שורות קוד. אם אתה מקשר את האינדיקטור הזה לשכר, אז המתן לאלפי שורות של העתק-הדבק. חבר שלי קיבל הזמנה שהושלמה אי שם בבנגלור - סקריפט php, תמורת עשרה דולר בלבד, אבל עד 20 מגה-בייט. והוא עבד!
• הכמות של כמה חרא לשעה (WTF/h).מספר הדפים שצוירו ביום, מספר התכונות המיושמות בשעה וכו'. נראה שזה מדד נורמלי - אפשר למעשה לחשב משהו ולהשתמש בו כדי לחלק דברים טובים. אלא שמתעוררת בעיה דומה לנקודה הקודמת: ירידה באיכות על חשבון הכמות, עלייה בחוב הטכנולוגי. מוטיבציה, עניין, סיפוק - הכל נופל במהירות. כתוצאה מכך, תחלופה וכשירות נמוכה.
• מספר הבאגים.ככל שפחות באגים, כך נשלם יותר. הכל הגיוני, לא? לא באמת. האם יש מעקב אחר באגים בסטודיו שלך? אם כן, תשכח מזה. הבודקים שלכם יסכימו בקרוב מאוד עם המתכנתים שלכם כמה באגים לכתוב וכמה לא, כדי שזה לא יפגע בשני הצדדים.
• מעבד."אם אתה נשאר עד מאוחר בעבודה, אתה לא עובד טוב." זה גם הגיוני? אנחנו נלחמים בעבודת יתר, למשל, מכבים את החשמל אחרי 18:00. עם זאת, כאן צריך לזכור שהפסיכולוגיה של מפתח שונה מהותית מהפסיכולוגיה של הפלנקטון המשרדי: אם הוא יושב עד הערב, אז הוא מעוניין (וצריך לעודד זאת).

אנשים עובדים בתחום שלנו בעיקר כי הם מתעניינים בו.

אל תתערבו בחוקים מטופשים של החברה.

• גורם מיקוד.המדד הזה הגיע אלינו מה-Scrum האהוב עליי. מראה כמה המשימה הייתה צריכה לקחת באופן אידיאלי, וכמה היא בסופו של דבר הייתה. "ריכוז" של הצוות בפרויקט. האם ניתן לשלם כסף על סמך קריטריון זה? די, אבל אם המנהלים שלך אינם "טכנאים", אז מתכנתים יעריכו בכוונה יתר על המידה בהערכות זמן, וימזערו את הסיכונים שלהם. התוצאה של גישה זו היא שהמועדים נמתחים, הלקוח מתקומם (או לא קונה ממך). כן, וכל פגישה תהפוך למריבות וויכוחים תוך 10 דקות.
• מְהִירוּת.גם מ-Scrum. ה"ביצוע" הידוע לשמצה. זה די לא מובן מאליו כאן, מדעי הרוח יכולים לדלג על הפסקה.

מאפשר לחזות כמה משימות הצוות יוכל להבקיע בשלב הבא, בהתאם לכמה הם השלימו בשלב הקודם. הבעיות זהות לגורם המיקוד, בנוסף נוסף אחד נוסף. לעתים קרובות מנהל (במיוחד חסר ניסיון) שחש שניתן "למדוד" את ביצועי הצוות מתחיל להשתמש בכלי זה "בכיוון השני". אבל מהירות לא יכולה להיות קריטריון מדויק, כי מראה כמה זמן יכולה לקחת אותה משימה, מבוצעת על ידי אותו צוות באותם תנאים. עם זאת, לאחר השלמת המשימה, הצוות כבר השתנה: הוא צבר ניסיון כיצד לפתור את המשימה הספציפית הזו. והמדד לא יעבוד שוב.

• זמן מחזור.כמה מהר הזמן עובר מרגע שעלה הרעיון ליישם פיצ'ר בפרויקט, ועד לרגע הביצוע.

אני אישית מאוד אוהב את המדד הזה. אחד המפתחים שיש למדוד ולבצע אופטימיזציה. אבל מפתחים אינם משפיעים ישירות על גורם זה. זהו מדד ברמה גבוהה מאוד. אם תתחילו לשלם לצוות משכורת לפי ה-Cycle Time שלהם, זה אומר שאתם כמנהיגים לא מבקשים לפתור את הבעיות של הצוות ולהבין את התהליכים, אלא פשוט להעביר הכל לצוות.

ניסיון לגרום למשכורת של מפתח להיות תלויה במדד ברמה גבוהה הוא עדות לאימפוטנציה ניהולית

אז האם ניתן למדוד את האפקטיביות של צוות? כן, אתה יכול, במיוחד מכיוון שכתבנו על תריסר אינדיקטורים לכך. ואפשר לחשוב על עוד תריסר או שניים בתגובות. שאלה נוספת היא האם כדאי להפוך את שכר היזם לתלוי באינדיקטורים? עכשיו זה מסוכן.

אני מתחיל לעבוד, ועושה את העבודה שלי - זה טוב, כי אני מקצוען וזה מעניין אותי. אבל אם יתחילו להפיץ עלי ריקבון עם מדדים מטופשים, אני אבצע אופטימיזציה של המדדים המטופשים האלה. אני אכתוב 1000 שורות או אצייר 10 עיצובים חרא ביום. והעניין שלי בעבודה יתייבש מאוד מאוד מהר, אני ארצה בצק בטיפשות. זה נקרא החלפת מוטיבציה פנימית במוטיבציה חיצונית.

סיפורו של טירוף

פעם, "חבר טוב שלי", ראש האולפן, התלהב מהרעיון להנהיג שכר הוגן מאוד, שבו שלל פרמטרים יילקחו בחשבון. מטבע הדברים, התייחסו לעניין בקנה מידה גדול. כתב אוסף שלם של קריטריונים, כגון:

- תכנית חודשית לשעות עבודה ושעות עבודה בפועל;

- תוכנית מכירות רבעונית;

- מספר המחלקות ושכרן;

- כמות התקשורת החיובית מלקוחות (שביעות רצון);

- מספר הבקשות החוזרות ונשנות מהלקוח עם פרויקטים חדשים;

- פרסים בתחרויות מיוחדות;

- תקשורת שלילית עם הלקוח;

- מספר הבאגים שנמצאו על ידי QA;

- גידול חובות;

- מספר הבאגים שנמצאו על ידי הלקוח לאחר תחילת הפרויקט;

קריאת ספרים, כתיבת מאמרים.

ועוד 20 חלקים.(רשימה שימושית, קח אותה ;-)).

כל זה הוכנס למערכת אחת. מטבע הדברים, המערכת הייתה צריכה להיות מאוזנת. לכן, בחודשים הראשונים, הוחלט לכייל אותו על "עטיפות" וירטואליות. הומצא לוח גדול שעליו הוגרלה רשימת עובדים. על הלוח פורסמו "עטיפות" שונות - ברגע שהתקבל התשלום, הפרויקט הסתיים או שהתרחש אירוע טוב (או רע) שישפיע על השכר בעתיד.

ממש תוך שעה, פני העובדים הפכו מאוד מאוד קודרים. כמה ימים לאחר מכן, החלו שאלות: "למה יש לי פחות עטיפות ממתקים?" או "למה לא נתנו לי עטיפת ממתקים - האם עזרתי לווסיה?".

מצב הרוח נעשה מטריד. תוך שבוע, הערכות הפרויקט ארכו פי 4 מהזמן שהיה רגיל, וכל הערכה הפכה לוויכוח אינסופי בין היזם למנהל הפרויקט. עד סוף החודש, מעטים האנשים שרצו לעזור לחברם - הם הסבירו ש"יש מספיק עבודה משלהם". התגלו אינסוף מצבים שלא ניתן היה לנסח אותם בצורה רשמית. עטיפות ממתקים רבות הונפקו על פי תחושות סובייקטיביות.

מעטים האנשים שרצו לעבוד בלי עטיפות ממתקים, המתח גבר. פרודוקטיביות ומוטיבציה - נפלו. חודש לאחר מכן, התוכנית בוטלה. לאחר מספר חודשים, החרדה נעלמה.

כמסקנה:

יש למדוד מדדים שונים ולחשוב-לחשוב-לחשוב איך להשפיע עליהם. אבל אל תעבירו מדדים ברמה גבוהה ישירות למפתחים ולמעצבים. ועוד.

"למפתח יש ארבעה מרכיבים: גוף, לב, נפש ונשמה.

1. הגוף צריך כסף וביטחון.
2. לב - אהבה והכרה.
3. נפש – התפתחות ושיפור עצמי.
4. נשמה – מימוש עצמי.

ס ארכיפנקוב

כבד אנשים אחרים ותן להם את ההזדמנות לעשות מה שהם אוהבים)).

והאחרון ממש. קיים חשד שכל מנהיג חייב להבין בעצמו האם הארגון שלו מוכן למעבר ל-KPI. אני מקווה שהמבחר הקטן הזה של מאמרים שהצלחנו לאסוף יעזור בקבלת ההחלטה הנכונה.

תשומת הלב!כדי לעבוד עם מדדי ביצועים (KPI) וניתוח נתונים מקיף, שוחרר מוצר חדש "Business Analytics and KPI"

מוצר חדש לניטור מדדים מהמפתחים שלנו - תוכנית

התוכנית מאפשרת לך לאחד מידע ממאגרי מידע שונים, דואר אלקטרוני. דואר, מדדי אינטרנט וניתוח במרכז אחד.

בהתבסס על הנתונים המאוחדים, ניתן לבנות מדדי KPI, לנטר את הגבולות שלהם, להעריך את האפקטיביות של אובייקטי בקרה ואפשרויות נוספות.

למשתמשי EDMS "ניהול מסמכים תאגידיים" קיימת הנחה של 35%.

מדדי ביצועים מפתח או אינדיקטורים לביצועים מפתח היא מערכת הערכה לקביעת השגת היעדים התפעוליים והאסטרטגיים של מיזם. KPI עוזר לחברה להעריך את מצבה הנוכחי ולשפר את היעילות של אסטרטגיית הפיתוח שלה.

לעתים קרובות מאוד הטכניקה KPIמשמש להערכת ובקרה על הפעילויות והפעילות של עובדי המיזם. ברוסיה ובמדינות חבר העמים משתמשים לרוב במונח "אינדיקטורים לביצועים מפתח", כתרגום מהמונח האנגלי "מדד ביצועים מפתח" (KPI). עם זאת, תרגום זה אינו יכול להיחשב מדויק מספיק.

אם התרגום של המילה "מפתח" כמפתח (חיוני להשגת המטרה) והמילה "אינדיקטור" כאינדיקטור (אינדיקטור) יכולים להיחשב מספיק מדויקים, הרי שיש קשיים בתרגום המילה "ביצועים" . על פי תקן ISO 9000:2008 ניתן לחלק את המילה "ביצועים" לשני מונחים – יעילות ואפקטיביות. לפי התקן, ביצועים מתייחסים למידת השגת התוצאות המתוכננות וליכולת להתמקד בתוצאות. יעילות, לפי התקן, פירושה היחס בין התוצאה לבין העלויות (כספיות, כמותיות, זמן ואחרות) להשגתה. בהתחשב בעובדה שביצועים משלבים גם אפקטיביות ויעילות, נכון יותר לתרגם את KPI כ"מדדי ביצועים מרכזיים", שכן התוצאה כוללת גם את עלויות השגתם.

KPI הוא כלי מצוין למדידת מידת השגת יעדים מסוימים. בפעילותו בפועל של המיזם, יש צורך להשתמש רק באותם אינדיקטורים הקשורים למטרות המיזם.

כיום, ניהול יעדים ארגוניים או ניהול יעדים ארגוניים הם אחד היסודות של תפיסות ניהול ארגוניות מודרניות. תפיסה זו מספקת את היכולת לצפות את תוצאות הפעילויות ולתכנן דרכים להשגתן.

הרעיון של ניהול לפי יעדים החל את פיתוחו עם עבודתו של פיטר דרוקר במאה ה-20. על פי עבודותיו, על מנהלים להימנע מתשומת לב רבה לפתרון משימות שגרתיות יומיומיות, במקום זאת עליהם להתמקד בהשגת היעדים שנקבעו למיזם (המחלקה). כיום, מערכת KPI כוללת תפיסה זו, משלימה טכניקות מודרניות אחרות וכלי תוכנה אוטומטיים.

על פי הערכות שונות, כיום למפעלים יש בעיות משמעותיות בהגדרת יעדים נכונים ומערכת להערכת תוצאות. על פי סקרים של מנהלי חברות בארצות הברית, התברר שיותר מ-60% מהמנהלים אינם מרוצים מהמערכת להערכת תוצאות מיזם. ברוסיה חוסר שביעות הרצון גדול אף יותר - יותר מ-80%.

KPI ומערכת המוטיבציה של עובדי המיזם הם דברים קשורים מאוד, בעזרת KPI, ניתן להכין וליישם מערכת יעילה ביותר להמרצת כוח האדם של המיזם.

יש עוד הרבה אינדיקטורים מרכזיים. סט האינדיקטורים תלוי בתחום היישום שלהם; הם משמשים לעתים קרובות כדי להעריך את התוצאה של עבודתם של מנהלי ארגונים.

ניתן לחלק את האינדיקטורים העיקריים של הארגון לסוגים הבאים:

• מדדי KPI בפיגור - מציגים את תוצאות המיזם לאחר תום התקופה
• מדדי KPI מובילים - מאפשרים לך לנהל במהירות את המצב בתוך תקופה נתונה כדי להשיג את התוצאות הרצויות לאחר פקיעתו

הביצועים הפיננסיים מונעים בדרך כלל על ידי מדדי KPI בפיגור. על אף העובדה שהאינדיקטורים הפיננסיים משמשים את בעלי המיזם להערכת יכולתו של המיזם לייצר תזרימי מזומנים, אינדיקטורים פיננסיים, בשל העובדה שהם בפיגור, אינם יכולים להראות את היעילות הנוכחית של המחלקות והמיזם. שלם.

מדדי KPI מובילים (תפעוליים) מספרים על הפעילות הנוכחית של המיזם. אינדיקטורים אלה יכולים לעתים קרובות לספק מידע עקיף על תזרימי מזומנים מתוכננים. בנוסף, כשהם מוגדרים כראוי, הם מעריכים את איכות התהליכים העסקיים של הארגון, איכות המוצרים ושביעות רצון הלקוחות.

מערך ה-KPIs הארגוני הוא חלק מכרטיס ניקוד מאוזן המגדיר קשרי סיבה ותוצאה בין אינדיקטורים ויעדים. קשרים כאלה מאפשרים לראות דפוסים וגורמים של השפעה הדדית של תוצאות של תהליכים מסוימים על אחרים.

פיתוח מערכת KPI

בעת פיתוח מערכת של אינדיקטורים מרכזיים, ניתן להבחין במספר שלבים:

• עבודה מקדימה בפרויקט. עבודה כזו כוללת בדרך כלל יצירת צוות פרויקט וסקר טרום פרויקט. חשוב גם בשלב זה לקבל אישור ותמיכה של מנהלי נפח.
• פיתוח מתודולוגיית KPI. בשלב זה, האופטימיזציה של הארגון. מבנה ארגוני, פיתוח מתודולוגיה ומערך אינדיקטורים, פיתוח מנגנוני ניהול המבוססים על KPI, הכנת מערך תיעוד.
• הכנת תוכנה לניהול KPI. מפתחת משימה טכנית לביצוע שינויים בתוכנה. תכנות ישיר של המערכת, הדרכת משתמשים ותפעול טייס של המערכת. דוגמה לתוכנית המבוססת על "1C" עבור KPI
• השלמת הפרויקט. בשלב הסופי, מערכת KPI (ומתודולוגיה ותוכנה) מוכנסת לפעולה מסחרית.

• הסבר לצוות על היתרונות של שימוש ב-KPI
• קביעת מדדים אסטרטגיים לכלל החברה
• פיתוח מנגנונים לניטור תפעולי של מדדים
• הצורך בשיפור מתמיד של מערך KPIs כדי לתמוך בפיתוח הארגון.

כללים ועקרונות של יישום KPI

קיימות הערכות שונות לגבי הצורך וההסתפקות במספר מדדי הביצועים העיקריים. נורטון וקופלן הציעו פעם להשתמש בלא יותר מ-20 מדדי KPI.
פרייזר והופ ממליצים להשתמש לא יותר מ-10.

הנוהג המוצלח ביותר כיום הוא להשתמש בכלל 10/80/10.

כלל זה אומר שארגון צריך להשתמש בכ-10 מדדי ביצועים מרכזיים, כ-80 אינדיקטורים הקשורים לפעילויות תפעוליות (למשל, ייצור) וכ-10 מדדי ביצועים מרכזיים.

חשוב מאוד ב יישום KPIהוא עקרון הניהול והשליטה. עקרון זה קובע כי למחלקה או לאדם האחראי על תוצאת המדד יש להקצות את כל המשאבים לניהולו, והתוצאה צריכה להיות ניתנת למדידה וניתנת לשליטה (כולל על ידם).

ישנם עקרונות נוספים לבניית מערכת KPI:

• עקרון השותפות - על מנת להצליח להגביר את היעילות, יש צורך לחפש שותפות בין כל נושאי החברה המתעניינים. שותפויות צריכות להתחיל בבניית המערכת ולהמשיך ככל שהמערכת מתקדמת.
• עקרון העברת המאמצים לתחומים העיקריים - הגברת היעילות עשויה לדרוש הרחבה משמעותית של סמכויותיהם של עובדים מסוימים במפעל. לרוב מדובר בעובדים העובדים בקו החזית. ייתכן שהם גם יצטרכו לשדרג את כישוריהם, לערוך הדרכות ולכלול אותם בפיתוח מדדי KPI הרלוונטיים לפעילותם. כמו כן, יש צורך לשפר את התקשורת בין מחלקות ועובדים שונים.
• העיקרון של הערכת ביצועים משולבת, דיווח ושיפור ביצועים. נוצר בארגון צריך לעודד עובדים לקבל החלטות אחראיות וקונקרטיות. כמו כן, יש צורך לספק לעובדים את כל הדיווחים הדרושים להם בעבודתם.
• העיקרון של תיאום מדדים תפעוליים עם האסטרטגיה. כל האינדיקטורים צריכים להיות מכוונים להשגת המטרות המוצהרות של המיזם. יש צורך כל הזמן לנתח ולבצע אופטימיזציה של מדדי מפתח. בעבודת המיזם לא צריכים להיות אינדיקטורים שאינם עולים בקנה אחד עם המטרות האסטרטגיות של המיזם.

יישום העקרונות הללו יאפשר לכם לבנות מנגנון ניהול ארגוני יעיל.

מדד ביצוע עיקרי (KPI) הוא אינדיקטור לביצועי הארגון המסייע לחברה להשיג יעדים אסטרטגיים וטקטיים.

KPI הוא אחד הכלים שבאמצעותם ניתן לנתח באיזו יעילות הצוות עובד להשגת יעדי החברה.

באמצעות מדדי ביצוע מרכזיים, הארגון מקבל הזדמנות לנהל את התהליך ולבצע בו שינויים וכן להגדיר לצוות יעדים ולהניע את עובדי החברה להשגת היעדים.

בשביל מה KPI?

המשימות של KPI כוללות גירוי עובדים והנעתם להשגת תוצאות מתוכננות.

סוגי KPI

ישנם מספר סוגים של מדדי KPI בקשר לתוצאות הביצועים הבאות:

סעיף עלות - כמות המשאבים שהושקעו במונחי ערך;

פריט ביצועים - אחוז הניצול של היכולות המעורבות;

מאמר יעילות - אינדיקטורים המאפיינים את היחס בין אינדיקטור אחד למשנהו (לדוגמה, היחס בין הכנסות לעלויות);

מאמר תוצאות - ביטוי כמותי לתוצאה של פעילות החברה.

כמו כן, ניתן לחלק את מדדי הביצועים העיקריים לשני סוגים - תפעולי ואסטרטגי.

אינדיקטורים תפעוליים משמשים בפעילות השוטפת של המיזם וחטיבותיו. מדדים תפעוליים מאפשרים לחברה להגדיר יעדים ויעדים בהתאם לתנאים משתנים.

אינדיקטורים תפעוליים כוללים מדדים המאפיינים את יעילות ארגון הייצור, היקף אספקת חומרי הגלם, איכות המוצרים המיוצרים.

אינדיקטורים אסטרטגיים משקפים את התוצאה של פעילות המיזם לתקופה הנוכחית. אינדיקטורים אסטרטגיים מאפשרים לחברה להתאים תוכניות לתקופה הבאה. אינדיקטורים אסטרטגיים משמשים, למשל, בניתוח תזרימי מזומנים, שעל בסיסם מחושבים המדדים האסטרטגיים העיקריים של החברה.

אינדיקטורים אסטרטגיים כוללים מדדי ביצועים של המיזם (לדוגמה, רווחיות).

כללים ועקרונות של יישום KPI

הכללים והעקרונות של יישום KPI הם כדלקמן:

כלל 10/80/10. המשמעות היא שלחברה צריכים להיות בסביבות 10 מדדי KPI, עד 80 מדדי ייצור ו-10 מדדי KPI;

עקרון השליטה והשליטה. יש להקצות ליחידה האחראית על אינדיקטור מסוים את המשאבים הדרושים לניהולו, וניתן לשלוט בתוצאה;

עקרון השותפות. כדי לעמוד בהצלחה באתגר של הגדלת התפוקה נדרשת הקמת שותפות יעילה בין כל מחזיקי העניין;

עקרון העברת המאמצים לכיוונים העיקריים. להגדלת פריון העבודה יש ​​צורך בהרחבת סמכויות עובדי הארגון, שיפור כישורי כוח האדם, ביצוע הדרכות ואינטראקציה אפקטיבית עם חטיבות החברה;

העיקרון של שילוב תהליכי מדידת ביצועים, דיווח ושיפור ביצועים. יש ליצור תכנית משולבת להערכת ביצועים ודיווח שתמריץ פעולות ספציפיות של עובדי החברה. לשם כך יש לקיים פגישות באופן שוטף, אשר מבחינת העיתוי תלוי במורכבות הנושאים המטופלים;

העיקרון של תיאום מדדי ייצור עם האסטרטגיה. מדדי ביצוע צריכים להיות מקושרים לגורמי ההצלחה הנוכחיים המרכיבים את כרטיס הניקוד המאוזן ועולים בקנה אחד עם המטרות האסטרטגיות של הארגון.

היתרונות של מדדי KPI

היתרונות העיקריים של שימוש ב-KPI כוללים:

מוטיבציה לעובדים;

הוגנות, שקיפות והשוואה של תוצאות (מתברר להנהלה ולצוות אילו עובדי המיזם עובדים כמה וכמה הם מרוויחים);

התאמת עבודת העובד בהתאם לאינדיקטורים הנמוכים שהתקבלו;

שיתוף כוח אדם בהשגת מטרות הארגון;

בקרת איכות של ביצוע התפקידים.

לפיכך, היתרון של מערכת ה-KPI הוא המוטיבציה הפעילה של הצוות בהתבסס על האינדיקטורים ההשוואתיים המחושבים.

מדדי ביצועים מרכזיים במכירות

מדדי ביצועי מפתח במכירות מחושבים על סמך האינדיקטורים הבאים:

• הכנסות ממכירות;

  אינדיקטור ביצועים מפתח (KPI): פרטים עבור רואה חשבון

  • למה חברה צריכה לחיות תמיד עם מחסור בכסף חינם?

    הערכה וניתוח של מידת ההישג של KPI. ביצוע תכנון פיננסי ותקצוב...

  • מי יקל על החיים "1C: ניהול שכר וכוח אדם 8 CORP"?

    התכונות הבאות: מדדי ביצועים מרכזיים, KPI (מדד ביצועי מפתח) המשמשים...

  • ביקורת תכניות פיתוח ארוכות טווח ותקני ביקורת

    תוכניות פיתוח ארוכות טווח (LTP) ומדדי ביצועים מרכזיים (KPIs) שאושרו על ידי המשרד לפיתוח כלכלי של רוסיה, דיברו...

  • ניהול פיננסי ומערכת בקרה פנימית: כיצד ליישם ולהעריך אפקטיביות (ראיון)

    הניתוח של דיווח ההנהלה עבור KPIs שונים נמצא בשימוש גלובלי בתוכנית QlikView. רשימה ..., חשבונאות מכירות בהקשר של KPIs שונים, HR, משפטי ו-IT בלוקים ...

  • "רובוטים עובדים קשה, לא בני אדם": "המטבח הפנימי" של ניתוח טרום מיון

    לפקחים המנהלים את התמ"ג יש KPI משלהם, שבמבט ראשון יכול... ולפחות אמור להשתלם. KPI של מפקח מס בתמ"ג נקבע על ידי ...

אסטרטגיה וטקטיקה של המיזם

האסטרטגיה של המיזם, הגדרת מטרותיו ויעדיו הם הזכות והחובה של ההנהלה הבכירה של החברה, בעוד שעובדי המיזם ברמת החטיבות המבניות צריכים ליישם את האסטרטגיה. סכנה משמעותית להתפתחות החברה היא חילופי מידע לא מספקים בין הנהלתה לעובדיה. הדבר נובע בראש ובראשונה מעומס המידע של ההנהלה, אשר אינו מאפשר הערכה מספקת של מידע וכתוצאה מכך, אינו מאפשר לשלוט בביצוע משימות אסטרטגיות על ידי כוח אדם.

מנגד, היעדר יעדים אסטרטגיים ספציפיים לצוות והיעדר מערכת מוטיבציה מתאימה מביאים לכך שהמבצעים אינם מתאמים את פעולותיהם עם המטרות הגלובליות של הארגון ואין להם אפשרות לנווט. ההגדרות האסטרטגיות. "דיסאוריינטציה" זו מובילה פעמים רבות להוצאת משאבים ארגוניים על משימות משניות. בעיה זו אופיינית למפעלים תעשייתיים גדולים רבים עם מבנה ייצור מורכב הן ברוסיה והן מחוצה לה.

האסטרטגיה הארגונית אינה עצמאית. ההנהלה שואפת להשיג יעדים אסטרטגיים ומשיגה זאת על ידי הצבת יעדים לצוות ומעקב אחר יישומם. שרשרת הקשרים ביישום האסטרטגיה מורכבת משני אלמנטים של אינטראקציה בין ההנהלה לצוות, המהווים את מחזור הניהול:

• אנכי "ניהול - כוח אדם". כאן, ההנהלה קובעת את המשימה המובאת לצוות בצורת התקנות ספציפיות, ועוקבת אחר הביצוע על סמך מידע המתקבל מהעובדים. לאחר מכן המשימה מותאמת, וכשלב לאחר מכן, המשימה המעודכנת מועברת לצוות.
• אנכי "צוות - הנהלה". הצוות מקבל את המשימה, מבצע עבודה על יישומו ומיידע את ההנהלה על התוצאות. על פי עקרון המשוב, השלב הבא הוא קבלת מענה מההנהלה והתאמת פעולותיהם.

החוליה החלשה ביותר במערכת זו היא ערוצי המידע של התקשורת בין ההנהלה והצוות. אם הם לא עובדים, אזי החלטת ההנהלה תתבסס על מידע חלקי. מנהלים רבים מאמינים כי עם כמות הנתונים המקסימלית, הם מבטיחים לעצמם לקבל החלטה שגויה. במקרה זה "יותר" אין פירושו "טוב יותר", שכן זמן הכנת המידע גדל וכתוצאה מכך, קבלת ההחלטות מתעכבת, איכותו יורדת.

כלי ניהול חדשים

הנהלת החברה צריכה ערכת כלים שתאפשר מילוי תהליך קבלת ההחלטות במידע הולם ומספק. כלים כאלה הם מערכת מדדי הביצועים המרכזיים (KPI) וכרטיס המידע המאוזן, שנמצאים בשימוש נרחב בפרקטיקה הניהולית של חברות מערביות.

מערכת KPI מובנת כמערכת של אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים המשפיעים על השינוי הכמותי או האיכותי בתוצאות ביחס ליעד האסטרטגי (או התוצאה הצפויה). כרטיס המידע המאוזן כולל את מדדי ה-KPI הנדרשים עבור כל אובייקט בקרה (ייצור או יחידה מבנית) ואת המתודולוגיה להערכתם. מערכות או שיטות אלו מהוות בסיס לקבלת החלטות, מבוססות על הערכה של יעילות המיזם ומכוונות להשגת היעדים האסטרטגיים של הארגון.

הערכת יעילות היא בדיוק הכלי המאפשר לקבוע כיצד ניהול הארגון תואם את רמת השגת היעדים האסטרטגיים, בפרט, חיזוק וצמיחת שווי השוק של החברה. יש לציין כי טכניקה זו היא רק כלי המקל על תהליך קבלת החלטות ניהוליות על ידי מתן מידע מלא להנהלה, אך היא בשום פנים ואופן לא תרופת פלא לפתרון בעיות המערכתיות של החברה. טכניקה זו מאפשרת לך לזהות את העובדה ואת תחום הבעיה, אך אינה מספקת פתרונות מוכנים.

מדוע מדובר בניהול מבוסס ביצועים? הגברת קצב והיקף הייצור, שיפור איכות המוצרים אינם מספיקים כיום להשגת יתרון תחרותי בשוק, ולכן חברות רבות עוברות לשיטות פרוגרסיביות חדשות של ניהול תאגידי. שיטות אלו מאפשרות להגיב בזמן לתנאי השוק המשתנים, וחברות זרות המתחרות ברוסיות מיישמות אותן בהצלחה.

המשימה של מערכת KPI וכרטיסי מידע מאוזנת היא לתרגם את האסטרטגיה של החברה למכלול מקיף של מדדי ביצוע המגדירים את הפרמטרים העיקריים של מערכת המדידה והניהול. מערך אינדיקטורים קובע את הבסיס לעיצוב האסטרטגיה של החברה וכולל מאפיינים כמותיים ליידע את העובדים על גורמי ההצלחה העיקריים בהווה ובעתיד. באמצעות גיבוש התוצאות הצפויות, החברה מציבה מטרה ויוצרת תנאים ליישומו, וההנהלה הבכירה מכוונת את האנרגיה, היכולות והידע של העובדים לפתרון בעיות ארוכות טווח.

המידע צריך להיות בדיוק ככל הדרוש לניתוח; הרבה יותר חשוב שזה יהיה אובייקטיבי, מדויק ויגיע בזמן

ההגדרה הבסיסית של תפיסת כרטיס המידע המאוזנת היא שאינדיקטורים פיננסיים וכלכליים מסורתיים אינם מספיקים כדי לקבוע את ההצלחה האסטרטגית של החברה ולספק משוב. כדי לפתור את הבעיות הללו, יש צורך במערך "מאוזן" יותר של אינדיקטורים לביצועי החברה במישורים שונים, המאפשרים לשלוט בגורמים המשפיעים על מדדים אלו, ולא רק לעקוב אחר התוצאות. ניטור מוצלח של ההתקדמות לקראת השגת יעדים אסטרטגיים לא צריך להתמקד רק בהערכות ביצועים בעבר. יש לשקול את אותם אינדיקטורים שישפיעו על תוצאות החברה בעתיד.

התמקדות באינדיקטורים המאפיינים רק תחום פעילות אחד יכול להשפיע לרעה על התוצאה הסופית. לכן, כרטיס המידע המאוזן כולל ארבעה היבטים עיקריים:

• פעילות פיננסית.
• מערכת היחסים עם הצרכן.
• פעילות ייצור פנימית.
• חינוך ופיתוח.

יישום מערכת KPI

הטמעת מערכת KPI בארגון עוברת מספר שלבים. רצף השלבים הוא מכריע, ושינויו משפיע לרעה על ביצועי המערכת (ראה איור).

שלב 1. גיבוש אסטרטגיה.

אסטרטגיה מנוסחת בבירור מתארת ​​את הצעדים העיקריים שיש לנקוט כדי להשיג את המטרות שנקבעו ואת התוצאות הרצויות. יש לחלק את האסטרטגיה של החברה ליוזמות אסטרטגיות ספציפיות, במסגרתן מזוהות משימות ליחידות מבניות בודדות. המרכיב החשוב ביותר בשלב זה הוא תעדוף של יוזמות אסטרטגיות ותיאום בין המחלקות. זה מאפשר לך לחסוך הרבה כסף וזמן.

שלב 2. זיהוי גורמי הצלחה קריטיים.

בשלב השני מזהים את גורמי ההצלחה החשובים ביותר, כלומר. פרמטרים של ההיבטים הכלכליים והכלכליים של פעילות החברה החיוניים ליישום האסטרטגיה שלה.

שלב 3. הגדרת מדדי ביצועים מרכזיים.

בשלב זה מתבצעת בחירת האמצעים ליישום האסטרטגיה. מדדי KPI הם כלי לקביעת גורמי ההצלחה החשובים ביותר, ומדדי KPI הם אינדיקטורים כמותיים המתבטאים בצורה דיגיטלית. יש צורך להתרכז רק במשמעותיים שבהם, לנתק את כל הקטינים, לצמצם את מספרם למה שנקרא "המפתח". יש להגביל את מספר מדדי ה-KPI (למציאות יישומם ואיכות הניטור). בנוסף, מדדי ה-KPI שנבחרו צריכים לתמרץ את העובדים לנקוט בפעולות מתאימות. דרישות בסיסיות עבור מדדי KPI:

• כמות מוגבלת.
• אחדות לכל הארגון.
• יכולת מדידה, היכולת לתת אינדיקטור במונחים מספריים.
• קישור ישיר לגורמי הצלחה קריטיים.
• אחריות, כלומר. יכולת להשפיע על גורמים.
• תמריץ לעובד.

המבנה של מערכת KPI תלוי במפרט התעשייתי של הארגון ובמשימות של היחידה המבנית. לשם המחשה, שקול כמה דוגמאות:

דוגמה 1. מפעל לייצור נפט.

חלוקה מבנית: חנות עבודה לבאר (WOC).

עבור מפעל לייצור נפט, המשימה האסטרטגית היא הגדלת רמת הפקת הנפט, המתבטאת בעלייה בהפקה (חיוב באר), הפחתת הפסדי הפקה וירידה בעלות הנפט. לפיכך נקבעים מדדי KPI עבור חנות העבודה, אשר לא רק קשורים ישירות ליעדים האסטרטגיים של החברה כולה, אלא גם משקפים את הפרטים הספציפיים של יחידה מסוימת. בתהליך ההחלפה, הבאר "מונפת" ובהתאם, זמן ההשבתה קובע את עלות הזדמנויות הפקה שאבדו. יעילות ההפקה של תיקון תת קרקעי נקבעת על פי גידול החיוב בטונות לבאר, ויעילות כלכלית - בעלות היחידה של כל טון עלייה בחיוב כיחס בין עלות התיקון לטונות של גידול בחיוב.

בהתאם לכך, עבור יחידה זו, KPIs יכולים להיות בעלי המבנה הבא:

1. המספר הכולל של ימי השבתה באר (קובע את עלות ההזדמנות).
2. משך התיקון הממוצע (יחס עובדה - תכנית).
3. עלות היחידה של כל טון של גידול חיוב (יחס עובדה - תכנית).
4. מספר תיקונים (יחס עובדה - תכנית).
5. עלות ממוצעת של תיקון באר אחת (יחס עובדה - תכנית).

מבנה KPI זה, הקשור למערכת התגמול (בונוסים) לעובדים, ממריץ אותם לצמצם את זמני ההשבתה של בארות ומשך העבודה עקב תכנון וביצוע יעילים יותר של העבודה, כמו גם לביצועי עבודה טובים יותר, שכן לא רק המספר הכולל של בארות שתוקנו, אלא גם והתוצאה היא עלייה בחיוב. מדדי KPI אלו עולים בקנה אחד עם היעדים האסטרטגיים של החברה לצמצום עלויות והגדלת הייצור ונמצאים בשליטה של ​​היחידה המבנית, כלומר. זה יכול להשפיע עליהם.

דוגמה 2. מפעל בניית מכונות.

חלוקה מבנית: מחלקת אספקה ​​ולוגיסטיקה.

עבור מפעל זה, היעדים האסטרטגיים העיקריים הם הפחתת עלות הייצור והפחתת מספר ימי מחזור הייצור. עבור מחלקת האספקה ​​והלוגיסטיקה נקבעים אותם KPIs המשקפים את הפרטים הספציפיים של המיזם בכללותו ומחלקה זו בפרט. המחלקה אחראית לספק לתהליך הייצור רכיבים ולשמור על רמת המלאי הנדרשת במחסן. כל כשל בשרשרת האספקה ​​מביא להפסקת ייצור. מנגד, גידול במלאי הרכיבים במחסן מסיט הון חוזר.

כדי להעריך את הביצועים של מחלקה זו, ניתן להציע את מדדי ה-KPI הבאים:

1. זמן ממוצע מביצוע הזמנה ועד קבלת רכיבים (יחס תוכנית-ממשי), ימים.
2. זמן השבתה ממוצע של ייצור עקב תקלה באספקה, שעות.
3. מספר הימים במחזור מחזור החומרים (יחס תכנית-ממשי).
4. היחס בין עלות המניות במחסן לנפח הייצור (יחס התוכנית - העובדה), רובל.

מבנה KPI זה מאפשר לך לעקוב אחר האפקטיביות של תכנון דרישות הייצור בחומרים וברכיבים, וכן מבטיח שזה לא ייעשה על ידי יצירת מלאי עודף במחסנים.

שלב 4. פיתוח והערכה של כרטיס מידע מאוזן.

בשלב זה מתפתחת מערכת כללית של אינדיקטורים פיננסיים ולא פיננסיים, אשר תוצג לאחר מכן להנהלה. לפיכך, נקבעת חשיבותה של רמה זו, שכן שילוב המדדים, אינפורמטיביותם וספיקותם ישפיעו על קבלת החלטה ניהולית.

שילוב מדדי KPI לכרטיס מידע מאוזן נקבע על ידי מספר תנאים, בעיקר על ידי מושא השליטה, שיכול להיות יחידת ייצור, יחידה מבנית או בית מלאכה, כמו גם הצורך להעריך גורמי הצלחה מרכזיים כדי לפתור את המשימה האסטרטגית שנקבעה ליחידה זו. . זה מצמצם את רשימת מדדי ה-KPI ומשאיר רק את האינדיקטורים החשובים להערכה.

שלב 5. בחירת פתרון טכני להטמעת מדדי KPI.

בשלב זה נקבע מקור הנתונים לתכולת המידע של מדדים העומדים בתנאי ספיקה, אובייקטיביות, עמידה בזמנים ואמינות.

כמו כל שינוי במערכת הניהול הארגונית, גם יישום מערכת ה-KPI נתקל בהגבלות והתנגדויות. יש לכך מספר סיבות. ראשית, זהו חוסר הרצון של הארגון ליישם מערכת KPI. הדבר נכון במיוחד לגבי מפעלים במצב משבר, שהנהלתם עוסקת בפתרון בעיות רגעיות, ולא בגיבוש אסטרטגיית פיתוח. שנית, היחלשות פוטנציאלית של עמדות ההנהגה, ככל שפעילותה נעשית שקופה יותר ומנהיגי המערך הישן עלולים לתפוס את המערכת הזו כמכשיר לחץ. שלישית, הזמינות של מערכות מידע. לא ניתן לזלזל בתפקידו של גורם זה. רביעית, גורם השימוש המתמיד במערכת KPI. אם מערכת KPI אינה בשימוש על בסיס קבוע, אז ההשפעה שלה מצטמצמת לאפס. חמישית, יש לקחת בחשבון שמערכת KPI אינה מחליפה את דיווח ההנהלה לניהול הפעילות התפעולית של המיזם.

בהתבסס על כך, גורמי המפתח להטמעה מוצלחת של מערכת KPI הם:

• פיתוח מראש של אסטרטגיה, שהיא הגורם הקובע להצלחה. מערכת מדדי הביצועים העיקריים היא רק כלי לתמיכה מידע בתהליך קבלת החלטות ניהוליות.
• קביעת מטרות הארגון תוך התחשבות כיצד השגת המטרה מעלה את ערך החברה.
• זמינות מערכת מידע המהווה מקור נתונים ובסיס לקביעת מדדי ביצועים מרכזיים.
• תמיכה בניהול, שינוי בסגנון ממשל תאגידי ומערכת תמריצים לכוח אדם. בעת הערכת ביצועים, מתוקנים עקרונות התמריצים (בונוסים) לעובדים, שכן המערכת להערכת מדדי ביצועים מרכזיים סגורה להערכת ביצועים של עובד מסוים.
• שימוש מתמיד במערכת, הכנסתה ככלי הכרחי בפעילות הראש.

ההשפעה החיובית של הכנסת מערכת KPI נובעת מעלייה ביעילות הכוללת של החברה, שכן עם יעילות המערכת, כל עובד בחברה מודע לקשר בין תחומי האחריות הספציפיים שלו לבין היעדים האסטרטגיים של החברה. החברה. למנהלים, בעלי מנגנון תומך החלטות, יש הזדמנות למדוד את הביצועים של כל מחלקה ויכולים להשפיע על תהליך יישום האסטרטגיה של החברה

לסיכום, נותר לציין כי הנקודה הבסיסית ביישום מערכת KPI בניהול החברה היא הבנה ברורה של מטרת מתודולוגיה זו ומגבלותיה. זהו אכן כלי יעיל מאוד לתמיכה מידע בתהליך קבלת ההחלטות.

אבל חשוב לא רק שתהיה מערכת KPI, אלא גם להשתמש בה כל הזמן בפועל, תוך הפעלת בקרה על יישום המשימות האסטרטגיות שנקבעו.