Juhtimispädevuse kategooria all mõistab tööandja. Oskus lõõgastuda ja oskus luua. Erialase pädevuse liigid

L. I. Berlim

HARIDUSJUHI JUHTIMISPÄDEVUS

Tööd esitleb Lõuna-Föderaalülikooli Pedagoogilise Instituudi hariduskorralduse osakond.

Teadusnõustaja - pedagoogikateaduste doktor, professor L. M. Sukhorukova

Artiklis käsitletakse pedagoogilise personali koolituse kontseptuaalseid aluseid kompetentsipõhise lähenemise seisukohalt; selguvad pedagoogilise pädevuse liigid, haridusjuhi juhtimispädevuse komponendid.

Artikkel on pühendatud pedagoogilise koolituse kontseptuaalsetele alustele kompetentsuskäsitluse aspektist. Autor käsitleb pedagoogilise pädevuse liike ja toob välja haridusjuhi halduspädevuse komponendid.

Infoühiskonna teket seostatakse uue hariduse paradigma kujunemisega. Erinevalt vananenud "teadmistest", mille eesmärk on teatud hulga teadmiste ülekandmine ühelt ühiskonnaliikmelt teisele, peaks uus hariduse paradigma keskenduma teadmiste pideva täiendamise ja ajakohastamise, oskuste ja võimete täiendamise vajaduste sõnastamisele. nende kinnistamine ja muutmine pädevusteks. Pädevus on just see lüli, mis varem pedagoogilises protsessis sageli tähelepanuta jäeti, jätmata teadmiste assimilatsiooni ja oskuste kujundamist nende rakendamiseks tegevuses.

Huvi pädevuste probleemi vastu tekkis 1960. aastate lõpus. tingituna sellest, et õpilase edasijõudmise hindamine ainult reprodutseeritavate teadmiste hulga järgi ei võimaldanud määrata valmisolekut iseseisvaks tööks.

Ameerika pedagoogikas 70-80. 20. sajandil peeti kompetentsust imerohuks kõigi sotsiaalsete ja didaktiliste probleemide lahendamiseks. Testimist on laialdaselt kasutatud selleks, et teha kindlaks, kas õpilane on programmis seatud eesmärgid saavutanud. Tekstidega töötamist peeti kompetentseks lähenemiseks.

Üsna pea sai selgeks, et pädevused ei ole muutumatu omadus indiviidi ja inimese struktuuris, vaid on võimelised muutuma, arenema, paranema või kaduma, kui puudub stiimul nende avaldumiseks.

Vene teaduses käsitletakse seda probleemi tavaliselt õpetaja kutsenõuete kujundamise seisukohalt ja see on uudne lähenemisviis haridusstandardite kujundamisel. Seoses sotsiaal-majandusliku kriisiga tekkis küsimus, millised pädevused peaksid olema õpetajal tulemuslikuks kutsetegevuseks. Samas tekkis pädevusteooria arendamisel vajadus luua pedagoogilise personali koolitamise kontseptsioon kompetentsipõhise lähenemise seisukohalt.

Pädevus on üsna mitmetähenduslik mõiste ja võib tähendada:

1) isiku nägemisring;

2) rida teemasid, milles inimene on hästi kursis, mille üle ta saab mõistlikult hinnata ja oma valdkonnas tõhusalt töötada (A.V. Hutorskoy);

3) teadmiste, oskuste, töökogemuse, tegutsemisvõime ühtsus;

kuid piisavad või piisavate teadmiste, otsustusvõime, oskuste ja võimetega;

5) volituste, õiguste ja kohustuste kogum. Selles mõttes on tavaks rääkida kohtu-, seadusand-, föderaal- ja muudest pädevustest.

Venemaal perioodil 1970-1990. väljatöötamisel on erinevad pedagoogilise kogukonna poolt tunnustatud pädevuste klassifikatsioonid. E. V. Bondarevskaja, A. A. Derkach, I. A. Zimnyaya, N. V. Kuzmina, A. K. Markova, N. V. Myasishchev, A. Sh. Palferova, L. A. Petrovskaja ja teised autorid kasutavad mõisteid "pädevus" ja "pädevus" nii õppimise lõpptulemuse kirjeldamiseks kui ka kirjeldamiseks. kirjeldada erinevaid isiksuseomadusi (sellele omaseid või kasvatusprotsessis omandatud).

P. F. Kapterevit peetakse üheks pädevusteooria rajajaks. Ta juhtis tähelepanu asjaolule, et kõik õpetaja isikuomadused, mis tagavad tema edu, saab jagada objektiivseteks (õpetajate teadmiste tase oma ainest, tema teaduslike teadmiste sügavus, teema metoodika valdamine , ülddidaktilised ja metoodilised põhimõtted, lastepsühholoogia valdamine) ja subjektiivsed (kunsti õpetamine , pedagoogiline anne, loovus jne). P.F. Kapterev märkis, et õpetaja toimib õppeprotsessi katalüsaatorina, mis on võimeline kiirendama või aeglustama õpilaste teadmiste ja oskuste kujunemise protsesse1.

Kaasaegses teaduses on tekkinud ka hüpoteetiline lähenemine pädevusteooriale. See põhineb ideaalse pildi koostamisel objektist, mis on võimeline toiminguid tegema. Hüpoteetilise lähenemisega määratletud pädevusi ei saa praktiliselt kontrollida, kuid hüpoteetiline lähenemine arendab teadusteaduse aluseid.

Bologna protsessi deklaratsioonis domineerib kvalitatiivne lähenemine hariduse probleemidele "eluaegse hariduse" paradigmas.

Tuleb märkida, et siiani puudub üksmeel mitte ainult mõiste "pädevus" olemuse, vaid ka selle semantiliste kategooriate "pädevus" ja "pädev" tõlgendamisel.

Niisiis teeb A. V. Khutorskoy ettepaneku eristada mõisteid "pädevus" ja "pädevus" kui üldist ja individuaalset. „Pädevuse” all peab A. V. Hutorskoy silmas „mingit etteantud nõuet õpilaste hariduslikuks ettevalmistuseks”2. Mõistet "kompetentsus" saab omakorda kasutada inimese juba omavate omaduste fikseerimiseks, "sobiva pädevuse omamine, omamine isiku poolt, sealhulgas tema isiklik suhe sellesse ja tegevuse subjekt".

John Raven mõistis "pädevuse" all inimese erilist võimet, mis on vajalik teatud ainevaldkonnas toimingu sooritamiseks3.

Pädevus on palju keerulisem nähtus kui välised fikseeritud tegevused. Professionaalse pädevuse eripära on see, et see mitte ainult ei peegelda oskust kasutada omandatud teadmisi, vaid genereerib ka uusi nähtusi, teavet, reaalsuse objekte pideva isikliku enesetäiendamise protsessis. Pädevus on pigem teatud tegevuse kvaliteet, mis ennustab kõige tõhusama viisi pedagoogiliste olukordade lahendamiseks.

Pedagoogilises kultuuris eristatakse arvukalt pädevusi.

Väärtussemantiline pädevus eeldab, et õpetajal on eluväärtuste süsteem, mis juhendab teda tegevusviisi valikul; vaimsetel tähendustel, mida ta mõistab, on universaalne, humanistlik, moraalne iseloom, need on isiklikult ja sotsiaalselt olulised ning määravad ametialase tegevuse sisu ja kulgemise.

Ühiskondlik-organisatsiooniline kompetents avaldub planeerimise valdkonnas,

eesmärgi seadmine, nii enda tegevuse kui õpilaste struktureerimine jne.

Ainepädevus seisneb selles, et õpetajatel on sügavad loodusteaduslikud teadmised, praktilised oskused õpetatavate kasvatus- ja distsipliinioskuste vallas, et neid järjekindlalt, loogiliselt, veenvalt sõnastada ning õpilaste tunnetuslikku tegevust aktiveerida.

Suhtlemispädevuse aluseks on suhtlusseaduste tundmine, psühholoogia, kõneoskuse valdamine ja professionaalne kõnetehnika. Seda tüüpi pädevus eeldab emotsionaalse-regulatiivsete ja eetilis-normatiivsete oskuste olemasolu.

Teabe- ja uurimispädevus väljendub oskuses otsida teavet, klassifitseerida teavet, määrata teabe väärtust.

Üldkultuuriline pädevus on üles ehitatud laiaulatuslike teadmiste, kultuuriliste huvide, isikliku entusiasmi ja õpetajate mitmekülgse arengu alusel.

Pedagoogilise kultuuri struktuuris mängib erilist rolli isiksuse täiustamise refleksipädevus. See annab tagasisidet, on võimas mehhanism, mis suunab õpetajat pidevale professionaalsele arengule, enesetäiendamisele ja -arengule.

E. V. Bondarevskaja kirjutas refleksipädevusest kui intellekti eneseregulatsioonist, millega kaasneb loovus ja enesetäiendus4.

Mõiste "emotsionaalne pädevus" (emotsionaalne pädevus - EQ) võeti juhtimise teooriasse ja praktikasse 20. sajandi viimasel kümnendil, kuigi on ammu kindlaks tehtud, et just emotsionaalne tegur mõjutab oluliselt edu ja konkurentsivõimet. organisatsiooni, selle mikrokliima, töötajate tootlikkuse, mis Iga ettevõtte edu sõltub töötajate positiivsest emotsionaalsest seisundist.

hüüdnimed. Teaduskirjandusest võib leida teisigi termineid: „emotsionaalne intelligentsus“ (R. Bak, R. Bar-On, X. Weisbach, P. Salovey, J. Mayer, G. G. Gorskova, E. L. Yakovleva), „emotsionaalne mõtlemine“, „ emotsionaalne kirjaoskus” (D. Goulman). Usume, et selline terminoloogiline ebakindlus on tingitud lühendi EQ tõlke ebaselgusest ja selle mõiste selge teadusliku aluse puudumisest.

1990. aastal esitasid J. Mayer ja P. Saloway mõiste "emotsionaalne intelligentsus" (emotsionaalne intelligentsus - EI) ning R. Buck võttis kasutusele mõiste "emotsionaalne pädevus" - võime suhelda oma tunnete sisemise keskkonnaga. ja soove. Emotsionaalse intelligentsuse mõiste levis aga enim 1995. aastal tänu D. Golemani raamatule “Emotional Intelligence”, kus avaldati muljetavaldavad andmed enam kui 200 organisatsiooni pädevusuuringutest, mille kohaselt on mis tahes tegevuse edukus vaid 33. % määravad tehnilised oskused, teadmised ja intellektuaalsed võimed.võimed (IQ) ja 67% - emotsionaalne kompetentsus (EQ). Juhtpositsioonil olevate töötajate puhul erinevad need andmed veelgi: ainult 15% edust määrab IQ ja ülejäänud 85% EQ5.

Emotsionaalne pädevus on arenenud võime olla teadlik enda ja teiste emotsioonidest ning neid tõhusalt juhtida, ära tunda teiste inimeste emotsioone nende väliste ilmingute järgi, oskus väljendada oma emotsioone nii, et teised inimesed. mõista neid. See hõlmab ka võimet juhtida oma emotsioone, stressitaluvust. Emotsionaalsete impulsside juhtimise tulemuseks pole mitte ainult õiged tegevused ja õiged otsused, vaid ka rahu ja sisemine harmoonia.

Emotsionaalsust peetakse elu määramisel võtmeteguriks

üldine edukus, mitte üldine intelligentsus, ja see on sama oluline, kui mitte veelgi olulisem, et ennustada, kui hästi töötaja tööl läheb.

Arvestades, et õpetaja töö spetsiifika, tegevuste kiire muutumine, pidevalt kogetav vastutustunne, närviline, emotsionaalne ja psühholoogiline ülekoormus mõjuvad tervisele halvasti. Seetõttu on tervisliku eluviisi alaste teadmiste olemasolu õpetajas äärmiselt vajalik. Viimasel kümnendil käsitletakse kodumaiste teadlaste uuringutes valeoloogilist pädevust kui teaduslikku mõistet.

Ametialaselt oluliste omaduste kogum ei ole kompetents, kuid need on teguritena pedagoogilise kultuuri struktuuris väga olulised.

Juhtimise kvaliteedi määrab suuresti haridusvaldkonna juhtide juhtimispädevuse tase, valdaval enamusel haridusvaldkonna juhtidest puudub süsteemne juhikoolitus. Suhteliselt hiljuti on pedagoogikateaduses välja töötatud ja arendatakse jätkuvalt juhtimispädevuse kontseptsiooni.

Juhataja juhtimispädevuse all mõistetakse tema juhtimisprobleemide lahendamise teaduslikult põhjendatud vahendite omamise taset. Juhtimispädevuse peamiseks koostisosaks on kultuuriliselt sobivate vahendite omamine juhtimisprobleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks. Selliste fondide moodustamise ülesanded lahendatakse haridusvaldkonna juhtivtöötajate koolituse ja täiendõppe süsteemis.

Suhtumine oma juhtimispädevuse kui strateegilise sätte parandamisse kujuneb ametialase enesemääramise protsesside, ametialase enesearengu planeerimise protsesside alusel ning sõltub ka tasemest.

nõuded erialases sfääris, ametialaste saavutuste ja oma juhtimisvõimete enesehindamine. Strateegilise hoiaku kujundamine hõlmab subjekti strateegilise mõtlemise mehhanismide kaasamist, mille käigus arvestatakse inimese enda vajadused, võimed ja huvid, elu- ja ametialased plaanid, aga ka välisolukorra tunnused ja selle arengu prognoosid. tuleks linkida.

Kõik juhtimistegevused on üles ehitatud inimestega suhtlemise suhtele. Iga inimene, juht, töötaja on omakorda isiksus, millel on oma olemuslikud psühhofüsioloogilised ja sotsiaalpsühholoogilised omadused, millel on tohutu mõju tulemuslikkusele. Kui arvestada juhtimistegevust sellistelt ametikohtadelt, siis võib öelda, et juhi, juhi tegevusel, igal selle komponendil on teatud psühholoogiline ja pedagoogiline olemus.

Koolijuhtide strateegilise mõtlemise eriväljaõppe puudumisel (V.S. Lazarev) saab aga nende suhtumist oma juhtimispädevuse parandamisse kujundada ainult empiirilisel tasandil, tuginedes isiklikule kogemusele või õpitud tööalase ja isikliku edu proovidele.

Juhtide vajadusi, mis võivad moodustada motiive juhtimispädevuse tõstmiseks, uuriti kutsetegevuse motivatsiooniprobleemide uuringutes (O. V. Vikhansky, A. I. Naumov, F. A. Fat-khutdinov). Igal tegevusliigil on sellised kohustuslikud komponendid nagu objekt, subjekt, tegevuse korraldamise meetodid ja selle tulemus.

Juhtimistegevusel on olenemata ametikohast universaalsed funktsioonid:

a) juhtimisotsuse väljatöötamine ja vastuvõtmine (planeerimine);

b) selle rakendamise korraldamine;

c) kohanduste tegemine;

d) raamatupidamine ja kontroll.

Kui analüüsime neid funktsioone, võttes arvesse nende igaühe olemuse psühholoogilisi aspekte, saame tuvastada järgmised juhtimistegevuse komponendid: diagnostiline, prognostiline, organisatsiooniline, kommunikatiivne, motiveeriv, võrdlev-hindav, emotsionaalne-tahtlik, gnostiline. .

Diagnostiline (või juhtimisprotsessi psühhodiagnostiline komponent) näeb ette juhtimisobjekti ja -subjekti psühholoogiliste ja psühholoogilis-pedagoogiliste omaduste arengu algse, algseisundi (taseme) uurimist ja analüüsi. See võib olla intellektuaalsete omaduste, emotsionaalse-tahtelise sfääri, temperamendi tüübi, juhi sotsiomeetrilise staatuse, töötajate diagnoos.

Prognostilist komponenti seostatakse tulevikueesmärkide ja juhtimissubjektide arengusuundumuste prognoosimisega, prognoosides selle arengu võimalikke suundumusi, võttes arvesse riigi kui terviku sotsiaalmajanduslikke tingimusi, aga ka piirkondlikke iseärasusi, tingimusi. ja traditsioonid. Kaasaegsetes tingimustes on seda väga raske rakendada.

Projektsioonikomponent tagab ülemineku üldistelt prognoosijuhistelt vastava praktilise tegevuse konkreetsetele vormidele ja suundadele.

Organisatsiooniline komponent seisneb neile pakutavate ülesannete ja ülesannete olemuse toomises inimesteni, võttes arvesse täitjate psühholoogilisi iseärasusi kohustuste, ülesannete jaotamisel, eesmärgi saavutamise viiside väljaselgitamist ja tulemuskriteeriumide määramist.

Kommunikatiivne komponent avaldub positiivsete suhete loomises erinevatel tasanditel (juhi ja alluva vahel, töötajate endi vahel jne), äritegevuse elluviimises.

suhtlemine, mis peab vastama alluvate positiivsele suhtumisele tegevuse eesmärki ja tähendusse.

Motivatsioonikomponent on iga töötaja positiivse hoiaku kujundamine eesmärgi, tehtud töö tähenduse, valitud tegevusmeetodite suhtes, võttes arvesse iga inimese motiivide hierarhiat, inimeste individuaalseid omadusi, tüpoloogilisi omadusi. kõigi selle tegevuse elluviimisega seotud isikute omadused.

Juhtimistegevuse emotsionaalne-tahtlik komponent näeb ette sellise emotsionaalse meeleolu kujunemise ja toetamise alluvate seas, mis aitab kaasa inimeste optimaalsele suhtumisele neile usaldatud tegevustesse, usaldusele eesmärgi edukas saavutamises ja aitab raskustest üle saada.

Võrdleva hindamise komponent sisaldab analüüsi, võrdlemist, alluvate töö hindamist tegevuse määratud eesmärgi seisukohalt ja nende tulemuste võrdlemist. Sellega seoses on oluline juhi tegevuse analüüs ja sisekaemus. See võimaldab tal teha kokkuvõtte eesmärgi saavutamise astmest, positiivsetest hetkedest ja raskustest tegevuses, vigadest ja nende põhjustest.

Pädevusprobleemi käsitlevas kirjanduses kohtab juhi isiklikule pädevusele kõige sagedamini järgmisi nõudeid: kõrge kohusetunne ja oma tööle pühendumine; inimestevahelise suhtluse oskus, suulise ja kirjaliku suhtlemise oskus, oskus inimesi veenda; ausus ja usaldusväärsus suhetes alluvate, juhtkonna ja klientidega; intelligentsus, loovus, võime aktsepteerida ja omandada uusi asju; teabele juurdepääsu pädevus; oskus oma tegevust kriitiliselt hinnata; pädevused iseseisva kognitiivse tegevuse valdkonnas (võime õppida kogu elu, oma oskusi pidevalt täiendada); domineerimine, juhisoov; enesekindlus, enesekontroll

nie; emotsionaalne tasakaal ja vastupidavus stressile, oskus olla teadlik oma emotsioonidest ja ümbritsevatest emotsioonidest

närijaid, samuti neid tõhusalt hallata; kõrge enesekontroll; tervishoiuvaldkonna kompetentsid.

MÄRKUSED

1 Kapterev P.F. Valitud pedagoogilised tööd. M., 1982.

2Khutorskoy A. V. Võtmepädevused kui isiksusekeskse paradigma komponent // Rahvusharidus. 2003. nr 2. S. 58-64.

3 Raven J. Pedagoogiline testimine: probleemid, luulud, väljavaated / Per. inglise keelest. M., 1999.

4 Bondarevskaja E. V. Isiksusekeskse kasvatuse teooria ja praktika. Rostov n / a.: Kirjastus Rost. ped. un-ta, 2000.

5 Goleman D., Boyatzis R., McKee E. Emotsionaalne juhtimine; Inimeste juhtimise kunst, mis põhineb emotsionaalsel intelligentsusel. Moskva: Alpina Business Books, 2005.

6 Weisbach X., Daks U. Emotsionaalne intelligentsus. Moskva: Lik Press, 1998.

tegevdirektor

Lewis Carroll, "Alice läbi vaateklaasi"

Moonutused juhtimises on juhi juhtimispädevuste ebaühtlase arengu tagajärg

kellele: omanikud, tippjuhid, juhid ja need, kes soovivad nendeks saada

Kuidas peeglisse vaadata, et see sulle rohkem raha tooks

Artikkel annab ammendava ülevaate juhipädevuste loetelu alluvate efektiivseks juhtimiseks Alexander Fridmani järgi. Pärast lugemist saate moodustada oma juhtimisarengu vektori ja selle loomuliku tulemusena teenida rohkem raha endale ja oma ettevõttele. Varsti areneb muinasjutt, kuid mitte niipea on tegu tehtud. Alustame mõne laulusõnadega...

"Järelevaataja! Kui palju selles helis ..."

"Järelevaataja! Kui palju on selles kõlas kokku sulanud vene südame jaoks! Kui palju see kõlas…”- lubage mul parandada fraasi Aleksandr Puškini kuulsast luuletusest.

"Juhiks olemine on kuulsusrikas ja auväärne. Tundke ennast, andke korraldusi ja pahvige põski välja", – neid mõtteid silmas pidades unistavad paljud juhiks saamisest. Kõige hullem on see, et paljud nii nad käituvad juhtivale ametikohale asumine.

Tuttavad sümptomid: “Lihtsam ise teha”, “Libisemine”, “Normide eiramine”?

Annaks jumal, et sa oma juhipädevusi vaadates end petta!

Tõsi, sellise lähenemisega ilmnevad ühel ilusal päeval teie ettevõttes/üksuses järgmised ebameeldivad sümptomid: "lihtsam on ise teha kui alluvaid usaldada", elementaarsete ülesannete lahendamine kaasneb olulise “libisemisega”, alluvad eiravad kvaliteedistandardeid ja töösooritustehnoloogiaid.

Nagu ma oma eelmises artiklis "" mainisin, siis sellises olukorras ennekõike vaja peeglisse vaadata ja teha järeldusi.

"Ma juhiksin teisi, las nad õpetavad mind"

Olgu, oletame, et nõustute (pärast eelmise lõigu artikli lugemist), et juht kannab täielikku vastutust kõigi oma alluvate tegude eest. "Noh, noh, see kannab. Aga mida sellega peale hakata? Kuidas parandada hetkeolukorda ettevõttes/divisjonis?- kuulis publiku käest kannatamatuid hüüdeid.

Kas olete kunagi mõelnud sellele, et tõhusaks juhtimiseks on vaja teatud juhtimispädevusi? Paraku ei kanta neid koos portfelliga üle. Ja on ainult kaks võimalust – kas tugineda ainult oma kogemustele (nagu paljud teevad) või – sihikindlalt oma pädevusi arendada(sel juhul tuleb kogemus kasuks).

On ainult kaks võimalust: kas tugineda ainult oma kogemustele (nagu paljud teevad) või arendada sihikindlalt oma pädevusi

Aga!.. Et midagi sihipäraselt arendada, tuleb see esmalt defineerida. Oma erialases töös püüan vältida “ratta taasleiutamist”. Seetõttu võtsin "Avatud stuudio" juhtide arendamise aluseks Alexander Fridmani süsteem"Juhtimispädevuste kogum alluvate töö tõhusaks juhtimiseks."

Juhtimispädevused: kui palju neist sõltub?

Minu tagasihoidlik juhikogemus on seda näidanud ahel on 100% töökorras. Sellega tuvastasin oma kõige vähem arenenud (ja mõned, ma kardan öelda, täiesti puuduvad) kompetentsid. Ja siis – kõik on ühtaegu lihtne ja keeruline – asus ta nende sihikindlale arendamisele. Tegelikult jätkan seda regulaarselt.

Kontrollnimekiri "Kolm juhtimispädevuste rühma alluvate töö tõhusaks juhtimiseks Alexander Fridmani järgi"

Rühmadega töötamine on mõttekas järjestikku. Kõigepealt alustage oma kompetentside kallal tööd "Rühmast nr 1", seejärel "Rühmast nr 2" ja alles pärast seda - võtke "Rühm nr 3" tõsiselt.

Kuidas muuta allolev materjal enda jaoks võimalikult kasulikuks? Kasutage seda omamoodi kontrollnimekirjana. Loetlege tabelisse kõik oskused/pädevused. Hinnake igaühe meisterlikkuse astet viiepallisel skaalal. Pange iga elemendi kõrvale oma järgmised sammud selle pädevuse arendamiseks.

Neile, kes soovivad saada minu isiklik praegune tabel, valmistasin artikli lõppu väikese üllatuse.

Grupp nr 1 “Oma tõhususe juhtimine”

  1. Otsuse tegemine
  2. Lahenduse esitus
  3. Planeerimine
  4. Eneseareng

Selle rühma pädevused määravad peamiselt isiklik tõhusus juht. Teen ettepaneku analüüsida kõiki üksikasjalikult.

1.1. Otsuse tegemine

Mis kõige tähtsam, enne mis tahes otsuse tegemist määratleda eesmärgid mida kavatsete saavutada. Vältige esimest pähe tulnud otsust (võtke alati mõtlemiseks aega).

Kaaluge mitmeid alternatiivseid lahendusi. Koostage oluliste kriteeriumide loend

Mõelge mõnele alternatiive lahendusi. Koosta oluliste kriteeriumide loetelu, mille järgi otsustate, millise valiku valida. Juhtimisotsuste kvaliteedi parandamiseks on kasulik omandada loogilise mõtlemise alused ja kvalitatiivse infoanalüüsi meetodid.

1.2. Lahenduse esitus

Tegelikult see oma lahenduse "müümine".: alluvad, kolleegid, ülemused. Miks seda vaja on? “Müüdud” lahendusi tehakse palju suurema entusiasmiga (efektiivsusega).

Selle pädevuse arendamisel materjalid kohta läbiviimine, loomine ja loogiline struktureerimine esitlusi.

1.3. operatiivplaneerimine

Räägime nii oma töö planeerimisest kui ka planeerimise kasutamisest kõikidele alluvatele. Kuid ärge unustage, et plaanide täitmise jälgimine on samuti oluline. Sellest lähemalt allpool “Kontrolli” pädevuses “Rühm nr 2”.

1.4. Eneseareng

Siin on kõik lihtne. Pidevalt tuleb end täiendada (kõik teavad, aga mitte keegi) nii inimeste juhtimises kui ka nende juhtimispädevuste sihipärases arendamises. Töötage regulaarselt kuputamine nende puudused.

Õppige tähelepanelikult kuulama konstruktiivset kriitikat. Lihtsalt ärge ajage eesmärke segamini: vajate leida oma nõrkused nende edasiarendamise eesmärgil, mitte tegeleda “isekaevamisega”. Kompetentsi raames soovitan kasutada Vladimir Tarasovi häid väärtusi: “Vali horisontaalne karjäär” ja “Räägi endale tõtt”. Võite alustada artiklist "".

Grupp nr 2 “Aluvate tegevuse juhtimine”

  1. Grupi juhtimine
  2. määrus
  3. Delegatsioon
  4. Koordineerimine
  5. Kontroll
  6. Tegevusmotivatsioon

Selle rühma pädevused võimaldavad teil saavutada alluvate nõutav käitumine juhtimissüsteemi seisukohalt tulenevalt “mängureeglite” kujunemisest ja kontrollist nende järgimise üle.

2.1. Kompetents "meeskonna juhtimine"

Vaja õppida nii rühmakäitumise kui ka rühmatöö korralduse reeglid ja mustrid. Kus see kasulik on? Koosolekute pidamine, grupiarutelud, alluvate kollektiivse töö juhtimine jne.

Regulaarselt esinevad äärmused: grupi või täieliku anarhia juhtimise direktiiv. Kui see on teie puhul nii, näitab see, et juht peab seda pädevust tõsiselt "pumpama".

2.2. määrus

Areneda on vaja nii endas kui oma alluvates. Kuni teie ettevõttes püsivad reguleerimata äriprotsessid, sõltub nende rakendamine ainult teie töötajate mälu kvaliteedist, teadmistest ja heast tahtest.

Kõik häälestamise saladused määruste süsteem"Laske" artiklis "".

2.3. Delegatsioon

Delegeerimine on üksikasjaliku ülesande formuleerimine, võttes arvesse alluva proksimaalse arengu valdkonda, mitte ainult lühikesi sõnu "tee seda ..."

Delegatsioon- töö üleandmine alluvatele, samuti vastutus ja volitused. Delegeerimisel kaaluge 2 olulist tegurit:

  • ülesande keerukus, uudsus, tulemuse kriitilisus/olulisus.
  • teadmised, kogemused, alluva isikuomadused (teisisõnu töötaja proksimaalse arengu valdkond).

Oluline punkt: kui olukord on selline, et te EI saa enamikku ülesandeid delegeerida nende tegurite madala konfiguratsiooni tõttu alluvas, siis seda tuleb kas arendada nõutavale tasemele; või - kui ta ei taha ja/või ei saa areneda, - tulekahju. Lõpetage enesepettus – imet ei juhtu!

Minu arvates on delegeerimise efektiivseks kasutamiseks väga kasulik manustada teie ettevõttes/divisjonis “ ”. Vastasel juhul saate tõhusalt delegeerida, ainult tehtud töö tulemused valmistavad teile ikka ja jälle pettumuse.

2.4. Koordineerimine

Võimalus toetada tagasiside režiim alluvate poolt ülesannete täitmisel, toetada neid tööprotsessis. Soovitan eristada toetust alluvate katsetest "ahv ümber istutada" (tagastada täielikult või osaliselt varem neile delegeeritud töö).

"Ahvide" liigutamine on vajalik välja juurima. Ei tohiks välistada, et teie alluvad "siirdavad ahve", sest nad on sellega nii harjunud (sa ise lubasite neile enne!). Lihtne soovitus: niipea kui teil tekib sarnane probleem, esitage otsene küsimus: "Kas sa tahad mulle ahvi siirdada või sain ma praegusest olukorrast kuidagi valesti aru?"

Lugege lähemalt, kuidas mitte saada "ahvide ohvriks" ".

2.5. Kontroll

Kontrolli sisuks on ülesande parameetrite vastavuse hindamine saadud tulemusele. Juhtimine on jagatud kolme põhitüüpi:

  • Käivitamise juhtimine: veel kord veenduge, et alluval on ülesande täitmiseks kõik vajalik ja ta sai sellest õigesti aru.
  • Vahepealne kontroll:ülesande õigsuse hindamine vaheetappidel (oluline on need etapid korraldada nii, et ei oleks liiga hilja tuvastatud kõrvalekaldeid parandada).
  • Lõplik kontroll: lõpptulemuse hindamine. Soovitan pöörata tähelepanu sellele, et ülesanded ei ole 99% täidetud. Ülesande täitmise tulemusel võib olla ainult 2 võimalust: kas see on täielikult lõpetatud või seda ei tehta.
Pöörake erilist tähelepanu stardi- ja vahekontrollile. Lõpusirgel on sageli liiga hilja midagi parandada.

Kontrolli tulemusena peabki olema hinnatud tehtud töö kvaliteeti, samuti selle tulemust. Mis siis, kui tulemus on negatiivne? Kõigepealt leidke põhjus. Ja alles siis tuvastage ja karistage vastutajad.

2.6. Tegevusmotivatsioon

Juht peab mõista põhilisi motivatsiooniteooriaid, samuti kõigis ettevõtte motivatsioonisüsteemi funktsioonides. Kui alluvad (ja veelgi enam juht) motivatsioonisüsteemist aru ei saa, siis see lihtsalt lakkab töötamast.

Seetõttu on juhi ülesanne alluvatele (kuni 100% arusaamise faasini) edastada kõik ettevõtte motivatsioonisüsteemi nüansid+ lisage täiendavatena oma arsenalist isiklikud tegevusmotivatsiooni meetodid. Lisateavet ühe kõige tõhusama motivatsioonimeetodi kohta ".

Muide, lihtne küsimus "Mis on motiveeritud töötaja?" Tule nüüd, mu sõber, me ei ole eksamil. Motiveeritud töötaja- See on inimene, kes tahab teha oma tööd nii, nagu ettevõte vajab.

Rühm nr 3 “Aluvate mõtlemise juhtimine”

  1. Operatiivne juhtimine
  2. Suhtlustehnikad
  3. juhendamine

Iga juhi unistus on mõjutada alluvate tegusid ja tegusid. nende mõtlemise kaudu. Ja tänu sellele saavutada töö soovitud tulemus. No miks mitte muinasjutt?

An, ei! Mitte nii lihtne. Pädevused alates “Rühm nr 3” Soovitan omandada ja aktiivselt kasutada alles peale kompetentside täiendust alates “Rühm nr 1” ja “Rühm nr 2”. Ei, noh, muidugi võite alustada siit. Las ma arvan, kes sa oled: hüpnotisöör või geenius?

3.1. Operatiivne juhtimine

Juhtimine on võime alluvaid mõjutada. oma volitusi kasutamata. Pädevuse kasvatamiseks on mõttekas arendada oma emotsionaalset jagajat (EQ).


Olen kindel, et paljud tahaksid täpsemalt mõista, mis on juhtimine. Pro juhtimismehhanismid Vladimir Tarasov räägib helikursusel “Personal Management Art” väga üksikasjalikult. Soovitan soojalt kuulata, üle vaadata ja veelkord kuulata.

Kas ilma operatiivjuhtimiseta saab hakkama? Jah, sa saad. Kuid “juhtimisega” on teie ettevõte/osakond prognoositavalt efektiivsem kui ilma selleta. Muide, sõna "operatiivne" tähendab, et see on piiratud teie teenindussuhete professionaalse ulatusega.

3.2. Suhtlustehnikad (kommunikatsioon)

Kasutatakse selleks kõigi teiste pädevuste tugevdamine(viis, kuidas suhtlete alluvate, kolleegide, juhtide, teistega). Just suhtlemine määrab kolleegide, alluvate ja juhtkonnaga suhtlemise tõhususe (seega ka teie töö tulemuslikkuse). Ilmne tagajärg: mida paremini valdad suhtlustehnikaid, seda rohkem saavutate tööl ja elus.

Muidugi on inimesi, kellel on "Jumala käest" suhtlus, kuid mida teha, kui see ei puuduta teid. See on korras. Teie ülesanne on seda pädevust vähemalt laiendada keskmisele tasemele. Sellest piisab juhi ülesannete edukaks täitmiseks. Soovitan lugeda "".

3.3. juhendamine

Alluvate abistamine nii lavastuses kui ametialaste eesmärkide saavutamisel. Kuid seda pädevust tuleb kasutada äärmise ettevaatusega. Enne “kellegi treeneritöösse võtmist” on vaja arvestada paljude teguritega: inimese moraalne ja psühholoogiline seisund, tema võimed, lähiarengu valdkond, kogemused jne.

Kompetentsi eelised – töötaja suudab palju saavutada suurem tõhusus ja tulemused(vähesed inimesed võidavad tõsiseid võistlusi ilma treenerita).

Kasu saavad nii töötaja kui ka ettevõte. Mõlemad teenivad rohkem raha ja on turul konkurentsivõimelisemad

Minu arvates saame õige lähenemisega olukorra kätte "Win-Win": 1) Alluva kulu tööturul kasvab, ta suudab elus rohkem saavutada. 2) Ettevõte saab lisakasumit tänu kogenumale ja efektiivsemale töötajale.

Mis on juhi kõige olulisem vastutus?

Palju on vaidlusi selle üle, millised juhi kohustustest on olulisemad. Minu arvates on juhi üks olulisemaid kohustusi tegelema oma juhtimispädevuste regulaarse arendamise ja täiendamisega.


Paljud teie ettevõtte/osakonna juhtimises esinevad moonutused (ja need on alati ühel või teisel kujul olemas) tulenevad äärmiselt ebaühtlasest suhtest teie ülalnimetatud pädevuste omamise vahel.

Oletame, et teil on ettevõttes/osakonnas väljakujunenud "Planeerimine". Kuid kui teil pole samal ajal "kontrolli" pädevust, siis kõik planeerimise eelised lähevad "raisku". Ja kasu asemel plaanide ja ülesannete pidev täitmata jätmine, õõnestavad juhtimissüsteemi aluseid ja teie autoriteet.

Kodutöö juhtidele

Nüüd võta pliiats ja pane oma kodutöö kirja:

  1. Koostage endale tabel ülaltoodud juhi juhtimispädevuste loendiga.
  2. Hinda igaüks neist viiepallisel skaalal.
  3. Pange iga elemendi kõrvale oma järgmised sammud selle pädevuse arendamiseks. Jah, soovitavalt kindlate tähtaegadega.

Annan oma laua headesse kätesse

Ka selle artikli lugejad loevad

Kuidas hinnata tippjuhtide ja keskastmejuhtide juhtimispädevusi töövestlusel

Kodulehe ja ÄRI edendamise ja arendamise strateegia Internetis müügivihje genereerimise süsteemi ja pideva lisamüügi jaoks

"Juhtimispädevus

koolijuhid"

Tänapäeval on inimene isikliku konkurentsivõime tõstmiseks sunnitud õppima, kogu elu jooksul järjepidevalt oma erialast kvalifikatsiooni tõstma. Aktuaalseks muutub küsimus isiklikust ja professionaalsest eneseteostusest. Veel 1990. aastate keskel märkisid Maailmapanga spetsialistid, et tänapäeva kiiresti muutuvas maailmas peaks haridussüsteem kujundama sellise kvaliteedi nagu professionaalne universalism, nimelt võime muuta tegevusvaldkondi ja -meetodeid. Nad avaldasid arvamust, et hästi koolitatud professionaalil peaksid olema sellised omadused nagu meeskonnatöö oskus; võime teha iseseisvaid otsuseid; olema uuendusvõimeline. Lisaks peab hea professionaalne spetsialist olema psühholoogiliselt stabiilne, valmis ülekoormuseks, stressirohketeks olukordadeks ning oskama ka neist välja tulla. Need omadused on kooskõlas ametialase pädevuse tunnustega, mida üksikud autorid peavad teoreetiliste, metodoloogiliste, regulatiivsete sätete, teaduslike eriteadmiste süsteemiks; organisatsioonilised, metoodilised, tehnoloogilised oskused, mis on objektiivselt vajalikud isiku ameti- ja tööülesannete täitmiseks; vastavad moraalsed ja psühholoogilised omadused.

Meie aja jaoks on määravaks saamas muutused üldharidusasutuse juhi juhtimistegevuse olemuses. Üha enam peaks see keskenduma inimese vabale arengule, loomingulisele initsiatiivile, iseseisvusele, töötaja professionaalsele potentsiaalile, tema reservidele, erialase koolituse ja enesekoolituse võimalustele. See tähendab, et kaasaegne juht, kes suhtleb enda juhitavas organisatsioonis, peab tunnistama inimese kui inimese ülimuslikkust; võtma arvesse mitte ainult tööjõu väliseid näitajaid (edu, tõhusus), vaid ka inimese sisemist seisundit - pidevat spetsiifilist motivatsiooni tõhusaks tööks, järkjärguliseks enesearendamiseks. Selline lähenemine alluva isiksusele eeldab juhilt mitte ainult kõrget professionaalset pädevust, vaid ka piisavalt kõrget sotsiaalset küpsust. Uurides üldharidusasutuste juhtide juhtimistegevuse arendamise probleemi, märgib T. Sorochan, et „koolijuhtide juhtimistegevuse professionaalsus on pädevuste kogum, mis kujuneb kraadiõppes pedagoogilises õppes ja võimaldab õppeainel professionaalselt juhtimisalaseid ülesandeid läbi viia. tegevust kaasaegsetes sotsiaal-majanduslikes tingimustes, arvestades pedagoogiliste probleemide lahendamisega seotud juhtimisobjekti iseärasusi”. Ta märgib, et koolijuhi juhtimistegevuse professionaalsuse sisuline olemus seisneb järgmistes pädevustes:

Funktsionaalne pädevus, mis seisneb juhtimistsükli traditsioonilise koolipäeva taasloomises ja juhtimisfunktsioonide täitmise oskuste omamises;

Sotsiaalpedagoogiline pädevus, mis seisneb kooli kui sotsiaalse süsteemi juhtimises;

Sotsiaalmajanduslik kompetents - kooli juhtimine turusuhete tingimustes, juhtimise ja turunduse valdamine hariduses;

Uuenduslik pädevus - keskendumine kooli pedagoogilise süsteemi arendamisele uuenduste arendamise kaudu;

Abistav pädevus on õpetajate loomingulise tegevuse suund originaalse õppepraktika loomiseks.

Seega on üldharidusasutuse juhi professionaalsuse üldiseks akmeoloogiliseks aluseks oskused, mis peegeldavad haridusjuhi juhtimistegevuse eripära:

Süsteemne nägemine probleemidest kooli töös;

Spetsiaalsed teadmised, mis on vajalikud just juhtimisfunktsioonide tõhusaks rakendamiseks;

Oskus korraldada meeskonna loomingulist tegevust kooli uuenduslikul suunal;

Oskus luua keskkond, mis paljastab kooli juhtimissüsteemi töötajate ja personali professionaalsed omadused;

Suhtlemisoskus kui oskus töötada inimestega: luua meeskonnas positiivseid suhteid, nimelt: mõjutada, veenda, selgitada, kuulata, juhtida.

Mõned vene teadlased (Veštšikov S., Paltšik N., Jezerskaja K.) usuvad, et tänapäeva maailmas, kus muutused toimuvad väga kiiresti, ei ole enam oluline erioskuste senine valdamine, vaid oskus kiiresti omandada need oskused vastavalt vajadusele.

Nad usuvad, et seda võimet ei anna mitte erialased teadmised ja oskused, vaid baaspädevused, mis on eriteadmiste omandamise aluseks. Põhipädevusi käsitletakse vundamendina, millele juhi juhtimistegevus on üles ehitatud.

Väärtuslik on juht, kes tunneb oma äri, oskab hästi majandada ja saavutab oma eesmärgi, olenemata välimusest ja haridusest. See on tõelise juhi põhistandard. Kuid isegi kõigi ülaltoodud oskuste juures ei ole juht edukas, kui ta oma aega ja tööpäeva korralikult ei korralda. Lõppude lõpuks seisab selline ressurss nagu aeg koos selliste ressurssidega nagu inimesed ja raha. Juht on alati kolmes dimensioonis: tegelikkuses, minevikus ja tulevikus. Sa ei saa aega tagasi. Seda ei saa koguda, korrutada ega üle kanda.

Ajapuuduse probleemi täieliku sügavuse mõistmiseks on vaja kõigepealt mõista selle põhjuseid, milleks on:

1. Pidev kiirustamine. Kiirustades pole juhil isegi aega keskenduda probleemile, mida ta parasjagu esitab. Seetõttu ei mõtle ta muudele lahendusviisidele, mis on ehk paremad kui see, mis talle esimesena pähe tuli.

2. Töö kuhjumine. Samal ajal hakkab juht tegelema erinevate väikeste ja mitte nii oluliste asjadega. Ta ei kategoriseeri töid selgelt tähtsuse järjekorda. See ei analüüsi olulisi ja paljutõotavaid probleeme.

3. Kodu pidev täiustamine. Samal ajal kulub puhkamiseks määratud aeg tööle, juhil pole aega puhata, mis mõjutab negatiivselt tema töötulemusi järgmisel päeval ja viib lõpuks tervise halvenemiseni.

4. Ületöötamine. Pika töö tõttu pideva kiirustamise tingimustes.

5. Rahulikkus. See on tööpäeva halva korralduse tulemus, mõnikord sõltub see juhi impulsiivsusest ja omadustest.

6. Plaaniväline töö. See on mitte ainult juhi enda, vaid ka selle organisatsiooni ühise elu tulemus.

7. Nõrk töömotivatsioon. Selle tagajärjeks on tehtud töö madal tase, millest kujuneb välja krooniline ajapuudus.

Oma tööstiili analüüsimiseks ja ajapuudust mõjutavate põhjuste väljaselgitamiseks on vaja läbi viia mitme tööpäevane ajainventuur. Neid probleeme saab tuvastada järgmiste märkide järgi:

Selge töögraafiku puudumine jooksval päeval (juht ei tea, mida ta peab täna kõigepealt tegema ja mis teiseks).

Sekretär ei tunne oma juhi asju (sekretär on eelkõige oma juhi abi).

Hiline vastamine ärimeilidele.

Jätkas töö äripaberitega kodus (tööperioodil ei jätku aega).

Pidev töö tegemine oma alluvatele (juhile tundub, et nii on usaldusväärsem).

Pidev kiirustamine kõrgema juhtkonna poolt ülesannete täitmisel.

Eesmärkide saavutamisel on oluline roll töövoo korraldusel.

Tööpäeva korraldus peab vastama põhiprintsiibile: "Töö peab mulle alluma, mitte vastupidi." Seal on 14 reeglit, mida saab jagada 3 rühma: päeva alguse, põhiosa ja päeva lõpu reeglid.

Päeva alustamise reeglid:

1. alusta päeva positiivse meeleoluga;

2. sööge korralik hommikusöök ja ärge kiirustage tööle;

3. võimalusel alustada tööd samal ajal;

4. vaata üle päevakava;

5. tähtsustama võtmeülesandeid;

6. hommikul teha raskeid ja olulisi asju.

Päeva põhiosa reeglid:

1. vältige tegevusi, mis levitavad vastureaktsiooni;

2. väldi planeerimata impulsiivseid tegevusi;

3. lõpeta alustatu ratsionaalselt;

4. kontrollaeg ja plaanid.

Tööpäeva lõpu reeglid:

1. vii alati alustatu lõpuni;

2. kontroll alluvate tegevuse tulemuste üle ja enesekontroll;

3. igal päeval peaks olema haripunkt;

4. peate päeva lõpetama hea tujuga.

Kõigest eelnevast võib öelda, et aeg on juhi ainulaadne ressurss. Iga juht peab tõsiselt ja kohusetundlikult suhtuma oma tööpäeva korraldusse ja tööaja jagamisse. Seega tuleb korpused ja neile kuluv aeg jaotada nii, et sellest ajast jätkuks kõigi asjade jaoks ning loomulikult ei tohiks unustada ka ülejäänut. Järgmine asi, millele peate tähelepanu pöörama, on juhtumite klassifitseerimine tähtsuse järjekorras.

Seega on üldharidusasutuse juhi juhtimispädevus professionaalse juhi kompleksne omadus, mis hõlmab teadmisi, oskusi, psühholoogilisi omadusi ja teatud isikuomadusi. See areneb järk-järgult. Juhtimistegevuse professionaalsuse ja seega ka juhtimispädevuse taseme kasv akmeoloogilise lähenemise seisukohalt toimub:

Sotsiaalse küpsuse tulemusel, kui inimene on läbi elanud elu katsumused ja õppinud tegutsema maksimaalse pühendumusega, lootamata, et ta saab preemiaks edu;

Kui tal on intellektuaalsed, psühholoogilised, kommunikatiivsed ja üldised võimed juhtimistegevuseks;

Kui inimesel on kutsetegevuseks sisemine motivatsioon, mida J. Raven peab kompetentsi komponendiks;

Kui inimese võimed arenevad ja paranevad, mis võimaldab tal teatud tegevust edukalt omandada ja selles täiustada;

Kui uuritakse ja võetakse vastu edukate juhtide kogemusi ning modelleeritakse edukaid isikuomaduste arendamise strateegiaid.

Kirjandus

1. Veštšikov S., Palchik N., Ezerska K.// Ajakiri “Tööinimesed”, Novosibirsk, 2005, nr 10-lk 8-9

2. Derkach A.A. Professionaalse arengu akmeoloogilised alused - M .: Moskva Psühholoogilise ja Sotsiaalse Instituudi kirjastus; Voronež: MTÜ "MODEK", 2004-75, lk 253

3. Psühholoogiline sõnaraamat / toim.-koost. V.N.Koporulina, N.N.Smirnova, N.A.Gordejeva, L.M.Balabanov; Üldtoimetuse all. Yu.L. Neimara - Rostov - on - Don: Phoenix, 2003-640.

4. Sorochan T.M. Koolijuhtide ettevalmistamine juhtimistegevuseks: teooria ja praktika. Monograafia. - Lugansk: Teadmised, 2005. - 384 lk.

5. Khrolenko A.T. Enesejuhtimine: 16-20-aastastele - M .: Majandus, 1996-139s.

Juhi oskused. Mida peaks juht suutma teha, et olla edukas, lugupeetud ja nõutud, autoriteetne? Kuidas autoriteeti teenida? Milline on hea ülemus? (10+)

Juhtimispädevused. Mida saab teha hea ja edukas juht?

Mis on "hea juht"

Juhiseks. Hea keskastmejuht on see, kellele saab usaldada mingi ülesande, kulutades sättimisele minimaalselt aega, olla kindel, et inimene planeerib õigesti ning nõuab projekti elluviimiseks vajalikku reaalset aega ja ressursse, ei hakka tülitsema pisiasjadega. , kuid teavitab õigeaegselt projekti edenemisest, õnnestumistest ja raskustest, täidab ülesande õigeaegselt.

Personali jaoks. Hea juht seab eesmärgid, planeerib, korraldab tööd nii, et ei tekiks kiireid töid ja ülekoormusi. Ta ei lase teil äri alustada, ta jälgib regulaarselt, surub ja aitab, jälgib asjade edenemist. Juhtige projekt eduka lõpuni. Hinda panust. Korraldab ergutusi.

Töötaja tahab teada, kuhu läheme, mis teel, kuidas teel liigeldame. Töötaja tahab uskuda, et jõuame.

Töötajate motiveerimiseks ei pea olema sõnaosav, karismaatiline, sütitav, kunstiline, ei pea iga töötajaga pidevalt suhtlema, vaid pead olema hea juht, omama vajalikke oskusi, kvalifikatsiooni ja juhtimispädevusi.

Pädevused, juhi, ülemuse, ülemuse oskused

Neid on ainult viis:

  • eesmärkide seadmine
  • Planeerimine
  • Kontroll
  • Motivatsioon
  • Ressursside pakkumine

eesmärkide seadmine

Töötajad peavad teadma, kuhu me läheme, millal peaksime saabuma, kuidas saame teada, et oleme saabunud, mis seal saab. Teil on vaja selget eesmärgi seadmist. Peate määrama tähtaja. Peame mõistma, miks iga töötaja meid selle eesmärgi saavutamiseks vajab. Kas tuleb lisatasusid või moraalset rahulolu? Peate veenduma, et töötajad mõistavad eesmärki ja tähtaegu.

Kui praegu olete teie ainus töötaja, siis vajate ikkagi eesmärki, tähtaega, vastust küsimusele "Miks?".

Planeerimine

Tee tuleks jaotada väikesteks sammudeks, mis on töömahu ja tähtaegade osas arusaadavad. Iga töötaja peab teadma, mida ja millal ta peab tegema. Ideaalis siis, kui töötajad ise osalevad plaani koostamises. Seejärel jagavad nad vastutust plaani eest. Kuid see pole alati võimalik. Mõlemal juhul peavad töötajad plaaniga nõustuma.

Enda jaoks, juhtudel, kui ainult sina osaled, vajad ka plaani.

Kontroll

Peame plaani regulaarselt kontrollima, aru saama, kus oleme. Kui keegi on maha jäänud, midagi ei tehta õigel ajal, siis on tegemist hädaolukorraga. Seda tuleb arutada, võtta meetmeid ja olukord kohe parandada.

Elus võin öelda, et parim juht on see, kes ei lase asjadel joosta, regulaarselt kontrollib ja vasardab. Selliseid juhte nimetab ideaalseks enam kui 80% anonüümselt küsitletutest. Kõik on väga lihtne. Kui inimest ei kontrollita, kaldub ta jalaga lööma, hilisemaks lükkama, tõmbama, libisema. Selle tulemusena koguneb palju juhtumeid, algab kiirustamine, sekeldused, ebamugavustunne ülekoormusest, ebaõnnestumised, vead, ebaõnnestumised. Kuid inimene ei kipu kunagi ennast süüdistama. See on alati kellegi teise süü. Tavaliselt juht. Ja kui juht regulaarselt jälgib, siis hunnikut ei kogune, kõik asjad vaieldakse, kõik õnnestub, palgad ja hinded kasvavad. Suurepärane juht, sellise juhtimise all on lihtne ja meeldiv töötada. Ja saladus – tavakontrollis.

On inimesi, kes panevad kategooriliselt vastu plaani planeerimisele ja elluviimisele. Kõige parem on püüda sellist inimest isiklikult veenda, sest planeerimise ja regulaarse jälgimise poolt on palju argumente. Teie juhtkond jälgib teid regulaarselt, peate aru andma vastavalt plaanile.

Kui argumendid ei tööta, tuleb kahetsemata vallandada, isegi kui tegemist on väga pädeva ja hästi lugenud inimesega. Ta rikub kogu asja ära. Kui vallandamise võimalust pole veel, peate konkreetselt rõhutama, et seda inimest plaani ei lisataks, et jätta ta ilma osalemisest ühises asjas ning vastavalt ka edurõõmust ja materiaalsetest boonustest. Seisukoht sel juhul peaks olema: Kui sa ei taha plaani järgi töötada, siis ma sinuga koostööd ei tee. Kui saan, siis vallandan, kui ei, siis lihtsalt ei kaasata töösse. Hankige palka, kuna see nii juhtus, kuni ma saan teid vallandada, kuid ei mingeid preemiaid, preemiaid, tänu ega rahalist abi. Sind lihtsalt ei ole, sa oled minu jaoks tühi koht, kui sa ei saa tähtajaks tööd teha.

Motivatsioon

Projekti olemuse, selle teostatavuse, sammude ja oodatavate tulemuste mõistmine iseenesest on tugev motiveeriv tegur. Kui oled selle meeskonnaga juba midagi edukalt ära teinud, siis usk sinusse loob lisamotivatsiooni. Lisaks hooli inimestest, hinda ja austa neid. Pidage meeles, et nad ei ole ainult töötajad, nad on abikaasad, vanemad, reisijad, fotograafid jne. Neil on väljaspool tööd tegemisi, muresid ja huvisid.

Tunnustage ja tänage inimesi nende toetuse, saavutuste ja plaani täitmise eest avalikult, isiklikult ja oma ülemuste juuresolekul. Pidage meeles, et teie alluva edu ülemuste silmis on ka teie edu. Ärge kartke juhtkonna ees näidata oma parimaid kaadreid. Aga samas ära tekita endale juhtkonna silmis konkurenti – sul pole vaja kogu aeg ainult ühte inimest julgustada. "Tähed" peaks olema mitu.

Ressursside pakkumine

Projekt peab olema varustatud ressurssidega. Inimesi, seadmeid, toorainet jne peaks olema piisavalt. Muidugi on üksikuid töid ja vahel tuleb ka ise ostsilloskoop teha, aga inimesed ei tohiks pidevalt oma tervist rikkudes tööl elada.

Liidriks valmistumine

Loetletud oskusi pole juhipositsioonil vaja näidata. Igal töökohal, igas äris, tööl või isiklikus elus on inimene iseenda juht. Kui soovid saada bossiks, kasvada oma karjääris või olla lihtsalt edukas inimene, tegutse pidevalt eduka juhina, näita üles juhtimisoskusi. See muudab teie elu lihtsalt lihtsamaks, vabastab aega ja toob lisatulu.

On teooria, mida ma isiklikult mitu korda katsetasin. Kui inimene tahab kellekski saada, siis peab ta välja nägema, rääkima ja käituma nagu see keegi. Niipea kui ta lähenema hakkab, nagu luku võti, on ta kohe õiges kohas. Nii et vaadake, rääkige, mõelge, käituge nagu juht ja te saate kiiresti selleks.

Kui vajad individuaalset nõustamist karjääriküsimustes, karjääri edendamises, tulemuslikus projektis ja üldises juhtimises, võta ühendust .

Kahjuks esineb artiklites perioodiliselt vigu, neid parandatakse, artikleid täiendatakse, arendatakse, koostatakse uusi. Tellige uudised, et olla teadlik.

Kui midagi jääb arusaamatuks, küsige kindlasti!
Küsi küsimus. Artikli arutelu. sõnumeid.

Ma igatsesin natuke maas .... sest. Ma ei ole veel juht, kuid olen teel selle eesmärgi poole. Vajan nõu oma karjääri kohta. Olen 27-aastane, alustasin tegevust 18-aastaselt kirjastuse büroojuhina (töötas umbes 6 kuud). Samal ajal sai ta majanduse kõrghariduse.

Minu kaval kontrolli- ja motivatsioonimeetod....
Regulaarne isiklik kontakt, probleemide analüüs, tänulikkus edu eest on minu lähenemine...

Peamised tulemusnäitajad, kpi, isikuomadused. Töötaja, ra...
Erinevate osakondade tulemusnäitajate ja isikuomaduste loend....

Kuidas tööd vaadata? Mida kanda, kanda, kontorisse kanda? Riided...
Karjäärirõivad. Kuidas näha õige välja, et olla kontoris austatud ja armastatud...

Demotiveerivad, destimuleerivad, segavad tegurid, töötingimused, töö...
Millised tingimused segavad tööd, demotiveerivad, destimuleerivad töötajaid. Demotiveeritud...

Kuidas sihikindlust arendada, tugevdada ja parandada. Näpunäiteid....
Räägime eesmärgipärasusest lugedes raamatut "Tahtejõud. Kuidas arendada ja tugevdada ...

Litsents, sertifitseerimine. Litsents, luba. Vastuvõtmine, vastuvõtmine. L...
Kuidas saada litsentsi, sertifikaati või luba? Samm-sammult õpetus....


Jevgeni Smirnov

# Ärilised nüansid

Juhtimispädevused

Kogemus on juhtimispädevuste aluseks. Kogemus ei tähenda ainult teoreetiliste teadmiste olemasolu, vaid ka oskust neid erialasel alal rakendada.

Artiklite navigeerimine

  • Erialaste kompetentside liigid
  • Juhtide juhtimispädevused
  • Juhtimise põhi- ja eripädevused
  • Pädevuste parandamise meetodid
  • Erialased kompetentsid erinevates valdkondades
  • Advokaadi erialased pädevused
  • Inseneri erialased pädevused
  • Koka erialased pädevused
  • Järeldus

Juhtimispädevused on teadmiste, oskuste ja isikuomaduste kogum, mis võimaldab juhil juhi ülesannetega tõhusalt toime tulla. See, mil määral konkreetne juht demonstreerib kõrget ametliku pädevuse taset, määrab, kui kompetentselt ta lahendab operatiivseid ja strateegilisi ülesandeid, et saavutada seatud eesmärke.

Kogemus on juhtimispädevuste aluseks. Kogemus ei tähenda ainult teoreetiliste teadmiste olemasolu, vaid ka oskust neid erialasel alal rakendada. Esiteks on need oskused, mille on omandanud spetsialist erinevates ettevõtetes erinevatel ametikohtadel ja testitud praktikas. Teisisõnu, juhipädevused on juhi professionaalsuse võtmenäitaja tõhusa juhtimise seisukohalt.

Erialaste kompetentside liigid

Olenemata sellest, kas isik töötab juhtival või juhtival ametikohal, on kaks peamist pädevuste rühma:

  • Põhipädevused- isikuomaduste kogum, mis määrab konkreetse spetsialisti kui terviku tõhususe. Sellesse rühma kuuluvad inimese tahtlikud, intellektuaalsed, emotsionaalsed ja kommunikatiivsed omadused.
  • Eripädevused- see on hulk teadmisi, oskusi ja võimeid, mis on otseselt seotud konkreetse spetsialisti kutsetegevusega. Erinevatel ametikohtadel on need pädevused erinevad. Näiteks eksperttõlgi eripädevus on sünkroontõlke oskus ning sekretäri eripädevuste hulka kuulub juhi töögraafiku pädev koostamine ja haldamine.

Kõik töötaja pädevused, mis peegeldavad tema isikliku kasvu võimalusi, jagunevad tinglikult kahte rühma:

  • spetsialisti tehnilised kompetentsid - erialased teadmised, oskused ja vilumused, mis on vajalikud konkreetsel ametikohal töötavale töötajale;
  • käitumispädevused on töötaja universaalsed kompetentsid, sealhulgas isikuomadused, mis iseloomustavad inimese kui terviku tulemuslikkust.

Teisel viisil võib seda klassifikatsiooni kujutada juhi isiklike ja funktsionaalsete omadustena. Juhi isiklikud kompetentsid on paljuski spetsialisti esmased kalduvused. Oma professionaalset latti tõsta sooviva juhi ülesanne on arendada oma tugevaid külgi ja tõmmata üles nõrkusi. Kui lihtsalt omandatavad funktsionaalsed kompetentsid tulevad koolituse ja töö käigus, siis juhtimise isiklikud juhtimispädevused nõuavad tahtejõulist pingutust, et arendada oma loomulikke kalduvusi ja kõrvaldada võimalikult palju puudujääke.

Juhtide juhtimispädevused

Professionaalne juht on spetsialist, kes peab valdama ja oma töös rakendama juhtimispädevusi. Kui näiteks elektroonikamüüja ametialased kompetentsid ei eelda tõsiseid organiseerimisoskusi, siis juhi jaoks on põhitõdede aluseks oskus juhtida äriprotsesse ja alluvaid. Juhtpositsioonil on oma spetsiifika, mis kajastub kompetentsides. See spetsiifilisus on esitatud allpool kokkuvõtete kujul:

  • Erinevalt teistest intellektuaalse töötegevuse liikidest ei ole juhi tööl kindlat ajaraami. Seetõttu on juhi hindamisel peamisteks juhisteks vahetulemuste saavutamise tase ja näitajad.
  • Juhi strateegiaid ja tegevust kohandatakse pidevalt väliste turutingimuste mõjul. Ebastandardsetes olukordades tegutsemisoskus pole juhtimispädevuste edetabelis kaugeltki viimane koht.
  • Juht vastutab oma alluvate tegude eest, arvestab riskidega ja haarab võimalustest kinni. Juhi ametialased kompetentsid eeldavad tugeva meeskonna kokkupanemise ja tõhusa töövoo korraldamise oskust.
  • Juhtkonna korporatiivne kultuur ja nende poolt praktiseeritav juhtimisstiil kujundavad ettevõtte ärilise maine. Mis tahes lingi juht on ettevõtte väärtuste kandja, mis mõjutavad otseselt eripädevusi.

Kõik need tegurid määravad pädevuste ulatuse, mis juhil peaks olema. Kontrolli selle üle, kui suurel määral on spetsialistil teatud kutseoskused, teostavad vahetu juht ja personaliosakonna spetsialistid, kes sisestavad töötaja parameetrid spetsiaalsetesse tabelitesse ja jälgivad edusamme. See formaat võimaldab kiiresti tuvastada juhi nõrkused ja töötada välja programm nende kõrvaldamiseks.

Juhtimise põhi- ja eripädevused

Juhi põhipädevuste hulka kuuluvad:

  1. Süsteemne strateegiline mõtlemine. Juht, kes ei mõtle ette ega jälgi globaalseid trende, ei suuda olla pikas perspektiivis efektiivne.
  2. Turunduse põhitõdede valdamine. Turu ja ettevõtte kohast turul mõistmine, info analüüsimise ja efektiivsete turunduslahenduste sünteesimise oskus piiratud eelarvega – turundusalaste kompetentside lühikirjeldus.
  3. Finantsjuhtimise oskused. Juht peab suutma õigesti jaotada ettevõtte piiratud ressursse ja kasutada tulude suurendamiseks efektiivseid investeerimismehhanisme.
  4. Tootmis-, kaubandus- ja logistikaprotsesside tundmine.
  5. Uute toodete ja teenuste arendusoskused.
  6. Teadmised ärist ja haldusest.
  7. Konkreetset ärisektorit reguleeriva asjakohase õigusraamistiku mõistmine ja rakendamine.
  8. Arenenud suhtlemis- ja personalijuhtimisoskused.
  9. Info-, äri- ja majandusjulgeoleku aluste mõistmine ja rakendamine.

Mis puutub juhi eripädevustesse, siis need sõltuvad konkreetsest tegevusalast ja ametikoha spetsiifikast. Näiteks reaalselt juhtival ametikohal töötava pearaamatupidaja pädevused erinevad oluliselt kommertsdirektori või suhtekorraldusjuhi kompetentsidest.

Juhtimispädevusi ei saa käsitleda ainult põhi- ja erioskuste kontekstis. Alternatiivne klassifikatsioon on juhtimispädevuste jaotus vastavalt juhi tegevuse iseloomule. See sisaldab:

  • Visioon on võime ennustada ja mõelda taktikalisel ja strateegilisel tasandil, võttes arvesse riske ja haarates kinni tekkivatest võimalustest.
  • Tegutsemine on oskus sihikindlalt ja tõhusalt korraldada oma ja meeskonna tegevust konkreetse tulemuse saavutamiseks.
  • Suhtlemine on võime luua tõhusaid ja mugavaid suhteid partnerite, kõrgema juhtkonna, alluvate ja teiste inimestega.

Pädevuste parandamise meetodid

Edukas juht täiustab süstemaatiliselt põhi- ja eripädevusi. Professionaalne areng toimub mitmel viisil, mis jagunevad tinglikult:

  1. Traditsioonilised õppemeetodid;
  2. Aktiivõppe meetodid;
  3. Töökoha koolitus.

Traditsioonilisi õppemeetodeid kasutatakse siis, kui spetsialistil on vaja teadmiste hulk üle kanda ja aidata neid lühikese aja jooksul omastada. Traditsioonilised õppemeetodid hõlmavad järgmist:

  • loengud - õppematerjali ühekülgne esitamine peamiselt teooria vormis minimaalse tagasisidega;
  • seminarid - koolituse formaat, mille käigus toimub aktiivne suhtlus õpetaja ja auditooriumi vahel;
  • õppefilmid on mugav formaat, mis annab võimaluse uute pädevuste kaugarendamiseks.

Aktiivõppe meetodid on traditsiooniliste meetoditega võrreldes tõhusamad ja individuaalse lähenemisega, mis võimaldab lühikese ajaga tõsta pädevuste taset. Sellesse kategooriasse kuuluvad:

  • koolitused - kokkuvõtlik teoreetiline koolitus koos maksimaalse praktilise oskuste arendamisega;
  • arvutiõpe on tarkvaraline viis omandatud teadmiste ja oskuste esitamiseks ja harjutamiseks;
  • grupiarutelud - suuline kogemustevahetus konkreetse probleemi lahendamise kontekstis;
  • ärimängud - professionaalses praktikas tekkivate olukordade modelleerimine ja väljatöötamine;
  • rollimängud - inimestevahelise suhtluse õpetamine õpisituatsioone modelleerides.

Töökohaõppe meetodid on täisväärtuslik praktika koos reaalsete oskuste omandamise ja kogemuste vahetamisega. Need meetodid hõlmavad järgmist:

  • ajutised praktikakohad ettevõtte teistes osakondades, et tugevdada horisontaalseid korporatiivseid sidemeid;
  • individuaalse koolitusprogrammi koostamine, mis põhineb testitud spetsialisti töövoo kolmanda osapoole jälgimisel;
  • võrdne coaching mitteformaalse mentorluse elementidega kogemuste vahetamiseks erinevate valdkondade spetsialistide vahel;
  • vertikaalne otsene juhendamine kõrgema juhtkonna kontrolli all;
  • coaching koos iseseisva lahenduste otsimisega koolitaja abiga;
  • juhi ettevõttekultuuri ja väärtuspädevustega tutvumine.

Pädevuste parandamiseks on palju võimalusi. Tõhusaks õppimiseks on oluline, et uute teadmiste ja oskuste arendamine toimuks hetketrendidest veidi ees, keskenduks ettevõtte igakülgsele arengule ja tõhusale inimestevahelisele suhtlusele.

Erialased kompetentsid erinevates valdkondades

Iga valdkonna professionaali vajalikud isiklikud ja intellektuaalsed kompetentsid on erinevad. Selguse huvides võrdleme teadmisi, oskusi ja võimeid, mis on vajalikud kvalifitseeritud juristi, inseneri ja kokana töötamiseks.

Advokaadi erialased pädevused

Kvalifitseeritud juristi peamised näitajad on sellised erialased kompetentsid nagu:

  • põhiseaduste tundmine, nende kompetentne tõlgendamine ja praktikas rakendamine;
  • oskus kvalifitseerida sündmusi ja fakte õiguse seisukohast;
  • õigusdokumentide koostamise, nõustamise ja õigusarvamuste koostamise oskused;
  • võime teha õiguslikke otsuseid ja tegutseda seaduse piires;
  • oskused tuvastada õigusrikkumiste fakte ja võtta meetmeid rikutud õiguste taastamiseks;
  • süsteemne erialane areng;
  • seadusandluse ja selle rakendamise praktika süvendatud õppimine.

Inseneri erialased pädevused

Inseneril peavad olema laialdased tehnilised teadmised ja mitmed isikuomadused. Tema erialaste pädevuste hulka kuuluvad:

  • arusaamine tehnoloogiast ja tootmise korraldamise põhimõtetest;
  • analüüsioskuse valdamine, matemaatiliste ja majanduslike arvutuste kasutamine;
  • äri- ja inseneridokumentatsiooni pidamine;
  • kvalifitseeritud töövõtjate valik ja tõhus suhtlemine nendega;
  • regulatiivse dokumentatsiooni ja GOST-i tundmine;
  • täiustatud arvutioskused ja spetsiaalne tarkvara;
  • vastutustunne ja oskus teha keerulistes olukordades kiireid otsuseid;
  • Kõrge suhtlemisoskus alluvate ja ülemustega.

Koka erialased pädevused

Kokal kui ettevõtte toimimise eest vastutaval isikul peab olema suur nimekiri professionaalsetest kompetentsidest, mis on kokku võetud allpool:

  • rahvusköökide kaubastamise ja toiduvalmistamise tehnikate aluste mõistmine;
  • oskus restorani kompetentselt tsoneerida vastavalt sanitaarstandarditele ja ergonoomika põhimõtetele;
  • rahaasjade juhtimine, eelarvete väljatöötamine ning köögi ja asutuse kui terviku tulemuslikkuse hindamine;
  • personalivaliku meetodite valdamine, efektiivse kaadri moodustamine ja suhtluse loomine alluvatega;
  • restoraniäri juriidilise poole tundmine, sisedokumentatsiooni pidamise reeglite ja reeglite mõistmine.

Ettevõtte kompetentside eripäraks on see, et need on universaalsed kõigile ettevõtte töötajatele – tavaspetsialistist tippjuhini. Ettevõtte pädevused on määratud ettevõtte väärtushinnangute ja selle sisemise ettevõttekultuuriga. Seetõttu hõlmab see kategooria oskusi ja isikuomadusi, mis peaksid olema igal ettevõtte töötajal.

Ettevõtte mudelite ja kompetentside arendamine on juhtkonna ülesanne. Iga ettevõte nimetab töötajate hindamisel kasutatavaid eripädevusi isemoodi. Ettevõtte pädevuste näited näevad välja järgmised:

  • juhtimine;
  • meeskonnatöö oskus;
  • lojaalsus ettevõttele;
  • kliendile orienteeritus;
  • tulemustele orienteeritus.

Ettevõtte kompetentsid valib ettevõtte juhtkond vastavalt tegevuse spetsiifikale ja taandatakse reeglina teatud töötajate mõtlemis-, käitumis- ja eetikamudelitele. Kui ettevõte keskendub kõrgele teenindustasemele, kujunevad väärtuspädevused ümber kliendikeskse lähenemise. Kui ettevõte väärtustab meeskonna ühtekuuluvust ja individuaalse loomingulise potentsiaali paljastamist, siis ettevõtte kompetentsides domineerivad suhtlemis- ja organiseerimisoskused.