Vene Föderatsiooni riiklike ja kaubanduslike organisatsioonide tegevuse analüüsimisel selgus sarnane probleem, üks peamisi põhjusi, milleks osutus igapäevatöös ebaefektiivsed tegevused, mis sunnivad organisatsioone kandma olulisi ja enamasti varjatud kulusid ning ettevõtte efektiivsus, on integreeriv näitaja, mis koosneb igapäevaelus lahendatavatest üksikute protsesside ülesannetest ja tulemuslikkusest, millest need siis lähtuvad.
1 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus. Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemusega professionaalsete spetsialistide puudumine või puudumine. Selle põhjuseks on eelkõige praktiliste kursuste, aga ka juhtimisalase hariduse puudumine. Inimesed, kellel on juhtimisoskused ja praktilised kogemused, on väga puudu. Arvestades, et tegevuse koordineerimine ja organisatsiooniline töö on juhtimises põhifunktsioonid, on see tegur kriitilise tähtsusega.
Iga organisatsiooni diagrammi saab näidata kolmetasandilisel mudelil:
Kõrgeim tase esindab omanikku;
Kesktase näeb välja nagu juhtimine;
Alumine on tavaline personal.
Iga taseme eesmärgid ja vajadused on üksteisest erinevad. Juhtkonna põhiülesanne selles struktuuris on korraldada tööd, kus ülemine ja alumine tasand on tasakaalus.
2 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus, seisneb selles, et omanike seas puudub konkreetne arusaam, mida nad organisatsiooni tegevuse tulemusena täpselt saada tahavad. Igal ettevõttel ei ole oma tegevuse tootest kindlat ettekujutust. Just sel põhjusel puuduvad täielikult või valesti sõnastatud organisatsiooni eesmärgid, mis muudab võimatuks ettevõtte kontrolli ja juhtimise.
3 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus- see on planeerimissüsteemi puudumine, mis toob kaasa ettevõtte kui terviku madala efektiivsuse. Põhimõtteliselt on igal ettevõtte tasemel mitmeid plaane, mis ei pruugi üksteisega korrelatsioonis olla ja erinevad ka organisatsiooni eesmärkidest. See raskendab aruannete koostamist ega võimalda kiirelt hinnata tegevusi ja ülesandeid, mis on kooskõlas ettevõtte eesmärkidega. Planeerimine on juhi kõige olulisem funktsioon, mille eesmärk on tagada vajalik tulemus õigeaegselt.
4 Põhjus, mille tõttu on sageli madal efektiivsus organisatsioonides on selleks töötajate juhtimise ja motiveerimise süsteemi puudumine. Paljudes ettevõtetes ei tea töötajad, mille eest neile palka makstakse. Töötajad ei märka seost organisatsiooni eesmärkide ja enda sissetulekute vahel.
5 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus. Tööriistade puudumine tehtud toimingute kiireks kontrolliks ja tõhustamiseks. See probleem on aktuaalne nii iga töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku jaoks. Reeglina väljendub see selgelt avalik-õiguslikes asutustes, kus efektiivsuse mõiste ei ole alati olemas, kuid eraorganisatsioonides esineb seda olukorda sageli. Ärge unustage, et tulemuslikkuse hindamine ja kontroll on juhi kõige olulisemad funktsioonid.
6 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus. Kutsestandardite puudumine ettevõtetes. See probleem on praegu aktuaalne organisatsioonide jaoks, kes teostavad regulaarselt standardseid protseduure ja protsesse. Ettevõtte standardite puudumisel ei anna tegevuste jadas osalev töötaja alati organisatsiooni käiku vajalikku panust. Kui selle protsessi elluviimisega seotud töötaja ettevõttest lahkub, tekivad riskid, mis võivad halvata kogu organisatsiooni töö.
7 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus. Uute töötajate kohanemissüsteemi, samuti töötajate lojaalsusprogrammide puudumine, mis vähendab ettevõtte efektiivsust. Kui personalijuhtimise funktsioon puudub, langeb see ülesanne organisatsiooni juhtimisele. Igal juhil peab olema ettekujutus talle truust üksusest. Kuid kogu teabe säilitamine ja jälgimine pole alati võimalik. Selle tulemusena on iga töötaja jäetud iseendale ja pole kedagi, kes tema lojaalsust juhiks.
8 Ettevõtte madala efektiivsuse põhjus. Arusaamatus turundusfunktsioonide eesmärgist organisatsiooni töös:
Turunduse ebaefektiivne organisatsiooniline struktuur, milles puuduvad selgelt määratletud ettevõtte funktsioonid.
Ettevõtte kohta infomaterjalide puudumine;
Teadmatus ettevõtte turuosast.
Töövahendite puudumine sise- ja väliste infovoogude haldamiseks.
Sihtrühmade puudumine.
Puudulik arusaamine brändist ja selle rollist ettevõttes.
Kõik ettevõtte madala efektiivsuse põhjused, saab rühmitada 2 suunda - see on praktiline probleem juhtimises ja problemaatiline olukord turunduspraktikas, kuid iga ettevõte vajab nende kahe komponendi õiget ülesehitust.
Maksim Jurin
Little Big Agency kaasomanik, strateegiadirektor. Ta töötas Red Kedis SMM-i direktorina.
Kas töötate väga kõvasti ja kõvasti? Kas jääte sageli hiljaks? Kas teil on nädalavahetuseks tööd? Kas olete hiljuti kangelaslikult mõne teise osakonna töö lõpetanud? Kas pead pidevalt kõike ise tegema, sest raske on leida kedagi, kes sinu ülesannetega paremini toime tuleks?
Õnnitleme, sa oled ebaefektiivne.
Vaatan pidevalt voos postitusi töötlemisest, eksklusiivsusest ja asendamatusest, kolmeaastase puhkuse puudumisest, vaimus kangelaslikkusest: “Jõin 8 tassi kohvi, sõin paar rahustit ja sellegipoolest lõpetasin projekti - oh, mida ma olen suurepärane mees!"
Nende postituste autoreid ühendab tavaliselt vankumatu usk, et need on uskumatult efektsed ja lahedad. Ja ümberringi on väärtusetud laisad ja keskmised talupojad: nad lõpetavad tööpäeva alles pool tundi hiljem, mõnikord lahkuvad isegi õigel ajal töölt ja annavad enamiku ülesandeid teistele!
Esmapilgul tundub kõik hästi: töötaja teeb ülejäänutest rohkem, on oma tööst kõrini, raskuste ees ei tagane. Ime.
Kuid see pole ime ja siin on põhjus.
1. Üksused suudavad seda tempot pikka aega hoida. 99% põleb läbi. Tavaliselt algavad mõne kuu pärast rikked: töötaja on oma positsioonis / ülemuses / tegevusvaldkonnas pettunud. Algavad traagilised koondamised, eneseotsingud: "Lendasin minema, et Goasse joogat teha ja tšakraid avada." Lisaks hakkavad sellised inimesed sageli tünni veerema ettevõttes, kes neid "kasutas ja alahindas".
2. Selline inimene (eriti kui ta on kõrgel positsioonil) uputab kõik enda ümber vale tõhususe kuristikku: alluvad, töövõtjad, agentuurid, sekretär, majapidamine, kass. Kõik ümberringi hakkavad töötlema, tormama ühe juurest teise juurde, püüdes kõike tabada. Võtke rohkem, kui peaksite. Tee kellegi teise tööd. Tahab ju ka keskkond (ja eriti alluvad) "ülitõhusa ülemusega" ühtida. Selle tulemusena hakkab ettevõttes tasapisi tekkima reguleerimata kaos, suur käive, tülid ja üleüldse ebaterve õhkkond.
3. Ka selliste inimeste juht pole lihtne. Kui üks töötajatest läheb reeglitest kaugemale (küll positiivses suunas), on ülemusel teda keerulisem kontrollida, sageli tuleb talle eritingimusi välja mõelda, erilist suhtumist üles näidata. Näiteks vigade andeks andmiseks, sest ta "ei lahkunud töölt enne kella 22.00 terve eelmisel nädalal". Kõik see toob kaasa ka kaose.
Keskpikas ja pikas perspektiivis on tõhus teist tüüpi töötaja. Need, kes saavad:
- korralda oma tööaega ja protsesse nii, et saaksid oma ülesanded tööaja sees ära teha (Ise arvan, et see on 4-5 tundi netotööaega päevas);
- eralda aega, et rahulikult läbi mõelda, kas tema tööprotsessid ja ettevõtte protsessid on korralikult korraldatud, neid optimeerida, uusi ideid genereerida ja ellu viia, lugeda/vaadata midagi enda ja ettevõtte jaoks kasulikku, kuid mitte otseselt jooksvate tegevustega seotud;
- struktureerige oma failid, dokumendid, protsessid, ülesanded ja kohustused nii, et neid oleks lihtne mõista ja näiteks teistega jagada;
- leidke keegi, kellele saate ülesandeid delegeerida, ja delegeerige need õigesti;
- järgima normaalset töö- ja eraelu tasakaalu, omama hobisid, isiklikku elu, muid väärtusi peale töö;
- keeldumine ja "ei" ütlemine uutele ülesannetele, kohustustele ja kõigele muule, mis võib esimese viie sammu sooritamist takistada.
Kui olete sellise inimese tööandja või juht, ärge olge liiga õnnelik tema edu ja ületundide üle. Proovige tema innukust mõõdukaks muuta ja suunata ta heas mõttes normaalsesse tööraamistikku. Sa võid tema üliefektiivsusest praegu kasu saada, kuid tõenäoliselt kaotad tulevikus: ülejäänud töötajate seas on allakäik, jonnihood, ähvardused, kaos.
Kui olete nii "üliefektiivne" töötaja, peate esimese asjana lõpetama Facebookis praalimise või kurtmise. Teiseks tulge täna varakult koju, silitage oma naist, kallistage kassi ning lugege uuesti läbi ja võtke omaks tõeliselt tõhusa töötaja 6 punkti.
Praegu lakkavad paljud tööandjad uskumast nõukogude aja muinasjuttudesse, et tööjõu efektiivsuse tõstmiseks on vaja teha õppetööd, mõistes, et ilma midagi vastu pakkumata on töötajalt raske saavutada olulisi tulemusi. Enamik töötajaid eemaldub arusaamast, et nad on ettevõttele, kus nad töötavad, midagi võlgu ja isegi ettevõtte valjuhäälne nimi ei ärgita neid alati tulemuslikule tööle.
Kogenud juht mõistab, et personali töö efektiivsuse tõusu on võimalik saavutada ainult järgmiste tingimustega:
1. Soov tulemuslikkust parandada peaks olema vastastikune, lähtudes tööandja ja töötaja soovist. Viimane peab mõistma, et ta saab midagi vastu ning ametiülesannete tulemusliku täitmise tulu parandab tema rahalist olukorda või sotsiaalset staatust. Ettevõtte kasu annab personali efektiivsuse tõstmine ja selle tulemusena kogu ettevõtte kasumi ja kasumlikkuse kasv tööviljakuse kasvu tõttu.
2. Iga töötaja, olgu ta laadur või liinijuht, on sisuliselt lihtne inimene, kellel on oma isekad vajadused. Enamasti ei hooli ta ettevõtte majandusnäitajatest, finantsseisust ja sellest, mida ta saaks teha, mis on ettevõtte käekäigule kasulik. Iga inimene järgib ennekõike oma individuaalseid, "isekaid" huve.
3. Töö efektiivsuse tõstmiseks on lisaks vastastikusele kasule vaja ka ettevõtte juhtkonna poolt tulevat initsiatiivi, mis võimaldab töötajal tunda stabiilsust. Töötaja peab tõesti tundma ettevõtte huvi enda vastu, mõistma, et oma tootlikkust tõstes saab ta tagada mitte ainult stabiilse finantsseisu, vaid ka pikemas perspektiivis karjäärikasvu.
Seega, arvestades kõiki tingimusi, seisab juht silmitsi paljude küsimustega:
Mis järgmiseks? Kust alustada? Kuidas hinnata personali efektiivsust? Kuidas teha kindlaks need töötajad, kes tõesti toovad organisatsioonile käegakatsutavat kasumit ja on ettevõttele vajalikud? Mis on see kriteerium, mis võimaldab hinnata töötaja kasulikkust ettevõttele? Kuidas parandada personali tulemuslikkust?
Ettevõttes töötavate töötajate professionaalse taseme mõistmiseks tuleb ennekõike hinnata nende teoreetilise ja praktilise ettevalmistuse taset, mis on vajalik nende tööülesannete tõhusaks täitmiseks.
Nii Venemaa kui ka maailma praktikas on iga töötaja efektiivsuse hindamiseks mitmeid meetodeid sõltuvalt tema produktiivsusest, s.o. oskus luua kõige kvalitatiivsemalt ettevõtte jaoks vajalik toode. Peamised praktikas kasutatavad meetodid on järgmised:
1. Sertifitseerimine
2. Testimine
3. Juhtimine eesmärkide järgi
4. Tulemuslikkuse juhtimine
1. Sertifitseerimine
Sertifitseerimine on viis erialaste teadmiste ja oskuste hindamiseks. Atesteerimise kui personali hindamisviisi tunnuseks on see, et töötaja võimete kohta annab professionaalse hinnangu erinevate valdkondade spetsialistidest koosnev komisjon. Sertifitseerimise käigus selgitatakse välja ettevõtte töötaja teoreetiline ettevalmistus, põhioskused ja -oskused, mis vastavad tema kvalifikatsioonile. Seetõttu on andeka ja tööka inimese jaoks sertifitseerimine viis ennast tõestada.
Sertifitseerimine võib toimuda ainult ettevõtte juhi korralduse alusel ning kõik sertifitseerimiskomisjoni järeldused dokumenteeritakse. Samas on töötajal õigus tutvuda atesteerimiskomisjoni järeldustega. See võib olla täiendav stiimul oma teadmiste ja kutseoskuste arendamiseks ja täiendamiseks.
Sertifitseerimine on võib-olla ainus viis personali tõhususe hindamiseks, mida mainitakse Vene Föderatsiooni tööseadusandluses. Tõendikontrolli mitterahuldavad tulemused võimaldavad ettevõtte juhil töötajaga tööleping üles öelda.
2. Testimine
Testimine on üks objektiivsemaid personali hindamise meetodeid, eriti tööle kandideerimisel, kui on vaja välja selgitada suurem osa oskustest, mis vastaval ametikohal on kasulikud ja vahel ka vajalikud.
Praktikas kasutatakse kõige laialdasemalt mitmeid testimismeetodeid:
biograafiline meetod;
Küsimustiku meetod;
Vaatlusmeetod;
Intervjuu;
Ärimängu meetod
Pädevusvestlus
Hindamiskeskus
biograafiline meetod
See on kõige formaalsem ja subjektiivsem meetod, sest hõlmab elulooandmete hindamist, kasutades olemasolevat ametlikku teavet. Seda meetodit kasutatakse peamiselt töötajate palkamisel.
Küsimustik
Kõige populaarsem viis töötaja erialaste teadmiste, psühholoogilise profiili ja kvalifikatsiooni hindamiseks. Testimisel on kaks peamist tüüpi, küsitlemise meetod: kvalifitseeriv ja psühholoogiline.
Kvalifikatsioonitestid
Spetsialisti kutseoskuste väljaselgitamiseks on vaja välja töötada kriteeriumid või võrdlusnõuded selle ametikoha kvalifikatsioonile, millele vastav töötaja kandideerib või juba töötab. Nõutavate oskuste parimaks kajastamiseks kaasatakse testobjektide väljatöötamisse vastavate valdkondade kõige kogenumad spetsialistid.
Kõige objektiivsem ja erapooletuim sellise testimise tulemuste hindamine on testitulemuste arvutipõhine võrdlemine kontrollväärtustega.
Psühholoogiline testimine
Psühholoogilised testid on mõeldud peamiselt subjekti psühholoogilise portree kindlakstegemiseks ja tema potentsiaali tuvastamiseks. See kehtib eriti suures meeskonnas töötades, kus on tõsine psühholoogiline ja füüsiline stress.
Seega on psühholoogilise testimise põhiülesanneteks töötaja stressitaluvuse väljaselgitamine, varjatud võimaluste väljaselgitamine, “läbipõlemise” sündroomile kalduvate töötajate otsimine ja “mittevajaliku” personali väljasõelumine.
Vaatluse testimine
See meetod on laialt levinud suurtes tehnoloogiaettevõtetes. Selle olemus on töötajate jälgimine tehniliste seadmete kaudu. Kuigi meetod võimaldab objektiivselt hinnata erialaseid pädevusi, sooritust, suhtlemisoskust, on selle suureks puuduseks subjektiivsus, sest. Hinnang sõltub vaatlejate arvamusest, mis ei kajasta alati objektiivselt asjade tegelikku seisu.
Intervjuu
Kõige sagedamini kasutatakse seda meetodit töötaja palkamisel. Selles etapis selgitatakse välja tema tugevad ja nõrgad küljed, analüüsitakse suhtlemisoskusi ja kutseoskusi. Kuid regulaarne intervjuude kasutamine tööprotsessis väldib konflikte meeskonnas, tuvastab oma tööga rahulolematud spetsialistid, kes suudavad teises töökohas paremini ja tõhusamalt täita oma ametiülesandeid.
Selle meetodi puuduseks on ka subjektiivsus. Järeldus põhineb ainult ühe, harva kahe inimese arvamusel.
Ärimängu meetod
Meetod põhineb ärimängu läbiviimisel ja võimaldab ettevõtte juhtkonnal tuua töötajate hulgast välja kõige aktiivsemad, ettevõtlikumad, mõtlevamad spetsialistid, keda saab võtta reservi, et kaaluda neid kõrgematele ametikohtadele, kus nad suudavad paljastada. kõik nende võimalused.
Pädevusvestlus
Pädevusvestlus on kombinatsioon intervjuust ja ärimängumeetodist. Meetodi aluseks on oskuste – kompetentside väljaselgitamine, mis on konkreetsel ametikohal (juhtimine, turundus, finants jne) vajalikud. Intervjuu võib toimuda ärimängu vormis.
Hindamiskeskus
Hindamiskeskus on testimismeetodite komplekt, mis võimaldab ärimängu, küsimustikke ja psühholoogilist testimist kombineerides igakülgselt hinnata personali võimeid.
Enne AK-d koostab ettevõtte personaliteenistus ürituse plaani. Enamasti viiakse AC läbi ärimängu vormis, milles hinnatakse programmis osalevate töötajate pädevust ja efektiivsust. Ürituse käigus saab läbi viia psühholoogilisi teste ja kutseoskuste (pädevuste) väljaselgitamisele suunatud teste.
Selle meetodi puuduseks on selle kõrge hind, vähene personali katvus ja tähelepanu hajutamine tootmisprotsessist.
Tahaksin märkida, et personali töö tulemuslikkuse hindamine testimismeetodite abil, kuigi see aitab kindlaks teha ettevõtte töötajate professionaalseid omadusi, on sageli abistav ja seda kasutatakse peamiselt töölevõtmisel, et anda eelhinnang ettevõtte töötajatele. ametialased oskused ning psühholoogiline ja füsioloogiline portreetöötaja.
3. Juhtimine eesmärkide järgi
Juhtkonna ostueesmärgid või juhtimine eesmärkide järgi on üks objektiivsemaid viise, kuidas näidata, kui tõhus on töötaja oma töökohal.
Spetsialisti tulemuslikkuse hindamine antud ülesannete täitmise põhjal eeldab, et perioodi alguses (olenemata sellest, kas see on nädal või kuu) sõnastab juht alluvale 3-5 selgelt arusaadavat, teostatavat ülesannet. . Ebaõnnestunult lepitakse alluvaga kokku plaanide digitaalsed näitajad ning arutatakse läbi võimalikud strateegiad ja töötaktikad eesmärkide saavutamiseks.
MBO oluliseks ülesandeks on luua selline motivatsioonisüsteem, mille puhul palk sõltub suurel määral (vähemalt 40%) sellest, kui hästi töötaja ülesannetega toime tuleb.
Efektiivsuse hindamine MBO meetodil
Hindamine toimub kahel viisil:
1. Kindlaksmääratud summade maksmine iga tulemusnäitaja rakendamise eest. Ületäitmise protsent antud juhul ei oma tähtsust, näitaja alatäitmine vähendab preemiaosa proportsionaalselt plaani alatäitmisega. Samal ajal määratakse minimaalne alatootluse näitaja (enamasti on see 80-85%).
2. Selleks, et töötaja paremini mõistaks töötasu sõltuvust püstitatud ülesannete täitmisest, samuti kavandatud näitajate rakendamise tõhususe hindamiseks, moodustatakse MBO maatriks koos ülesannete ja numbritega. näitajad (vt tabel 1). Samal ajal saame keskmise töötaja efektiivsuskoefitsiendi.
Tabel 1. MBO maatriks
Müügijuht: Ivanov Ivan Ivanovitš
Palga alaline osa (palk): 15 000 rubla
Lisatasu põhiosa: 15 000 rubla
Sihtmärk | Erikaal, % | Arvnäitajad nr. | Tegelik summa tuhat rubla | Lõpetatud protsent | Jõudlusnäitaja | Lisatasu maksta, hõõruda |
|
Müügimaht, tuhat rubla | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Tagasimakse, tuhat rubla | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Aktiivse kliendibaasi, klientide kasv | 120% |
||||||
Ettevõtte toodetud kaubamärkide müük | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Kokku | 29430 |
||||||
Lisatasu osa arvutatakse järgmise valemi järgi:
PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)
kus PB on baaspreemia, HC1,2… on näitaja osakaal kogupreemiast, PV1,2… on näitaja tegelik protsentuaalne tulemus.
Sel juhul on kogunenud töötasu:
ZP \u003d OCH + PR
kus OCH on fikseeritud osa (palk).
Juhi peamised tulemusnäitajad on iga ülesande täitmise protsent, samuti üldine tulemusnäitaja, mis arvutatakse järgmise valemiga:
PE=∑ SW* (PV/100)
Tabelis 2 on toodud hinnang töötajale sõltuvalt talle pandud ülesannete täitmisest ja soovitused tema oskuste efektiivseks kasutamiseks tulevikus.
Tõhususe näitaja, % | Hinne | |
Ei vasta positsioonile | Üleminek teise asendisse |
|
Madal efektiivsus | Lisakoolitus, juhendamine, mentorlus |
|
Keskmine efektiivsus | Coaching, mentorlus |
|
Tõhus töötaja | Boonused, mittemateriaalne stimulatsioon |
|
Kõrge jõudlusega töötaja | Üleminek kõrgemale ametikohale või edutamiseks reservi. |
Eeltoodu põhjal võib järeldada, et MVO süsteem on personali hindamise viis, mis võimaldab tuvastada mitte ainult töötaja tugevaid ja nõrku kutseoskusi, vaid omab ka tõhusat motiveerivat, ergutavat mõju. efektiivsuse tõstmiseks ja juhtkonna seatud ülesannete täitmiseks.
4. Tulemuslikkuse juhtimine
Performance Management (PM) ehk Performance Management on teine objektiivne personali hindamissüsteem, mis põhineb tööülesannete tulemusnäitajate seadmisel ja jälgimisel, mida peetakse MVO süsteemi täiustatud vormiks, mis võimaldab juhtkonnal töötaja pädevusi täielikumalt hinnata ning viimane on kõige motiveeritud lõpptulemust saavutama.
PM-süsteemis ei hinnata töötajat mitte ainult põhiliste tulemusnäitajate (KPI), vaid ka tema kompetentsi taseme järgi. Selle tehnika eeliseks on see, et see on suunatud nii töö efektiivsuse tõstmisele kui ka tööks vajalike kutseoskuste arengu stimuleerimisele. Lisaks võimaldab see hinnata personali efektiivsust teatud ametikohtadel.
Tulemuslikkuse juhtimise peamised etapid on järgmised:
Toimivusstandardite ja KPI-de (Key Performance Indicators) väljatöötamine;
Eesmärkide seadmine KPI alusel;
KPI tulemuslikkuse hindamine;
Pädevuste hindamine ja modelleerimine.
PM-süsteemi juurutamise protsess algab ettevõtte juhtkonna poolt peamiste tulemusnäitajate (KPI) väljatöötamisega, mis moodustatakse vastavalt ettevõtte iga ametikoha kutsenõuetele. Kõik KPI-d jagunevad individuaalseteks, sõltuvalt ainult konkreetse inimese tööst, ja kollektiivseteks või meeskondlikeks, mis on tihedalt seotud kogu üksuse tööga.
Üksuse töö näitajatena toimivad enamasti saadetise (raha tagastamise) ja kasumi tase, millest moodustub preemiafond.
Väljatöötatud KPI-de põhjal määratakse igale töötajale tulemusstandardid, mis põhinevad tema võimel täita ettevõtte juhtkonna poolt talle seatud nõudeid. Digitaalsete KPI näitajate kavandamise protsessis on oluliseks aspektiks neid täitma jääva töötaja otsene osalemine.
Tõhususe hindamine vastavalt Performance Management süsteemile
KPI tulemuslikkuse analüüs viiakse läbi täidetud maatriksi põhjal, mis koosneb isiklikest tulemustest ja üksuse tulemustest (tabel 3)
Tabel 3 KPI maatriks. Isiklikud tulemused.
KPI | KaalKPI | Alus | Norm | Sihtmärk | Fakt | osaline tulemus |
Saadetis, tuhat rubla | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Raha saabumine tuhat rubla. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Kliendibaasi kasv | 200% |
|||||
Oma kaubamärkide müük | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Kasum tuhat rubla | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Tulemus |
Maatriksnäitajate hindamine:
Bec KPI - näitajate olulisuse koefitsient. Sõltuvalt ülesannete prioriteedist võrdub numbriline avaldis 0-1, samas kui kõigi näitajate summa ei tohiks ületada 1.
Alus - KPI minimaalne võimalik digitaalne väljendus.
Norm - KPI keskmine digitaalne väljendus
Sihtmärk - üle planeeritud taseme (kui tegelikult Eesmärki ületatakse rohkem kui 50%, siis on planeerimisel viga).
osaline tulemus - suhteline näitaja, mis näitab iga KPI toimivust, arvutatakse järgmise valemi abil:
Osaline tulemus (%) \u003d (fact-Base) / (norm-Base) X100%
Joon.1 Tulemusnäitajate hindamine
Pärast iga peamise tulemusnäitaja hindamist (tabel 2, joonis 1) on vaja tuletada töötaja üldine töötulemus (reiting), arvutades selle valemi abil:
Üldtulemus (%) = ∑ Osaline tulemus (%) x kaal
Joonisel 2 on näidatud KPI-põhise jõudlusjuhtimise süsteemi jõudluse hindamise tasemed.
Joonis 2. Toimivuse hindamise tasemed (reiting)
Tulemusjuhtimise süsteem ei ole mitte ainult objektiivne viis personali pädevuse hindamiseks, vaid ka tõhus motiveeriv tegur, mis võimaldab töötajal osaleda planeerimises ja püüdleb ülesannete täitmise poole.
Personali tulemuslikkuse maatriks põhineb MBO ja PM.
Töötajate efektiivsuse määramiseks järjestatakse kõik ettevõtte töötajad rühmade kaupa (tabel 4).
Tabel 4. Ettevõtete personali pingerida rühmade kaupa
Kirjeldused |
||
Võti | VP (suur potentsiaal) | Personalil (nii juhtidel kui töötajatel) on karjäärivõimalus (ametnik)— võib karjääriredelil oluliselt tõusta, samas töö efektiivsus ei lange |
Personal (nii juhid kui ka liinitöötajad), kes suudavad veidi vertikaalselt edasi liikuda ja kellel on selleks piisavad oskused. |
||
Personal (nii juhid kui ka tavatöötajad), kes on võimelised samas ametikohtade rühmas veidi edasi liikuma. |
||
Lisaks | VP (kõrgklassi professionaalid) | Personal (nii juhid kui ka tavatöötajad), kes näitavad pidevalt kõrgeid tulemusi, kuid kellel on piiratud karjääri kasvupotentsiaal. |
päike (kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid) | Personal (nii juhid kui ka tavatöötajad), kellel on ettevõtte toimimiseks vajalikud või ainulaadsed teadmised (oskused), kuid praktiliselt puudub karjääri kasvupotentsiaal. Sellise töötaja vallandamise korral on vajalik piisav asendaja. |
|
Ettevõtte muu personal |
||
Objektiivsete näitajate põhjal on võimalik koostada maatriks, mis määrab ettevõtte iga töötaja võimetest ja arenguväljavaadetest olenevalt personali kasutamise tulemuslikkuse (tabel 5).
Tabel 5. Personali majanduslik efektiivsus.
Jõudlusnäitaja (MVO) | Osaline tulemus (RM) | 3 Päike, VP | 2 VP | 1 VP, P1 |
Töötaja näitab stabiilseid tulemusi. Kulutasuvus sõltub selliste töötajate potentsiaali arengust lähitulevikus | Annab olulise panuse ettevõtte tänasesse majanduslikku efektiivsusesse ning omab oskusi saavutada jätkusuutlikke tulemusi tulevikus | Annab olulise panuse ettevõtte majandusefektiivsusesse täna ja tulevikus |
||
6 päike | 5 päike | 4 |
||
Ebaefektiivne töötaja sellel ametikohal ei mõjuta ettevõtte majanduslikku efektiivsust | Väärtuslik, stabiilne töötaja, kes saavutab vajalikud tulemused, mõjutades ettevõtte majanduslikku efektiivsust | Töötajad, kes näitavad üles professionaalset kasvu, suudavad oluliselt mõjutada ettevõtte majanduslikku efektiivsust |
||
9 | 8 | 7 |
||
Ebaefektiivne töötaja, võimalik üleviimine teisele ametikohale | Uus töötaja, kes töötas hiljuti sellel ametikohal. Näitab mõningast kasvupotentsiaali | Hiljuti ametisse nimetatud töötaja. Näitab märkimisväärset kasvupotentsiaali. |
||
LÜHIKE | KESKMINE | KÕRGE |
||
KASVUPOTENTSIAAL |
||||
Seega on objektiivsetel numbrilistel näitajatel põhinevad personali hindamise meetodid olulised ettevõtte tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse näitajad. Tööviljakuse hindamise tulemuste põhjal ei saa mitte ainult välja selgitada andekaid ja võimekaid töötajaid ning välja rohida laisad isikud, kes ei soovi töötada, vaid ka suurendada töötajate tegevuse efektiivsust nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete hoobade abil.
Personali hindamine ning kõige võimekamate ja professionaalsemate spetsialistide väljaselgitamine on ettevõtte juhi üks peamisi ülesandeid. Teiseks oluliseks probleemiks on töötajate lojaalsuse suurendamine organisatsioonile, kus nad töötavad, mis võimaldab mitte ainult hoida väärtuslikku personali, vaid tagada ka tööjõu efektiivsuse tõusu.
Nagu eespool märgitud, on peamine stiimul loomulikult palgatase. Luues töötajatele õiglase, läbipaistva, arusaadava materiaalse motivatsiooni süsteemi, innustab tööandja tõstma tööviljakust.
Spetsialist ei peaks mitte ainult saama kõrget palka, vaid ka selle teenima, keskendudes plaanidele, mille koostamisel ta ise osaleb.
Kuigi rahaline motivatsioon on oluline, on oluline meeles pidada tootlikkuse mõjutamise mittemateriaalseid viise. Töötajad peaksid nägema ettevõtte muret nende pärast, mis suurendab nende lojaalsust ja sellest tulenevalt ka töö efektiivsust.
Personali kasutamise efektiivsuse tõstmiseks on vaja eelkõige tagada mugavad töötingimused. Piisav isiklik ruum, mugav kontorimööbel, suhtlemisoskus, suure hulga tarbetute rituaalide puudumine tööpäeva jooksul, ületunnitöö, põhjendamatud trahvid võimaldavad töötajal end mugavalt tunda ja tunda end töökollektiivi täisliikmena.
Oluline aspekt töötajate ettevõttele lojaalsuse suurendamisel on juhtkonna hoolitsus nende eest. Koolitusvõimaluste pakkumine on suurele osale ettevõtte meeskonnast tugev motiveeriv tegur. Täiendavate teadmiste ja oskuste omandamine ettevõtte kulul ning sellest tulenevalt kõrgemalt tasustatud töö „põlises“ ettevõttes on üks tugevamaid stiimuleid töötajatele tõhusaks tööks.
Peamiste koolituste korraldamise meetoditena kasutavad suurettevõtted korporatiivülikooli korraldamise praktikat, kuhu kutsutakse lepingu alusel nii täiskohaga spetsialiste kui ka õppejõude. Väiksemad ettevõtted kasutavad ettevõttesisest koolitussüsteemi või maksavad koolituse eest allhankefirmades.
Ülaltoodut kokku võttes märgime, et personali töö efektiivsus sõltub mitmest tegurist:
kui professionaalselt on valitud ettevõtte personal, kas inimesed on õigesti paigutatud, kas nad vastavad oma ametikohtadele;
Kui lojaalsed on töötajad oma ettevõttele;
Kui palju ettevõte hoolib oma töötajatest, personali püsivusest. Enamik töötajaid püüab oma tööd tõhustada, kui nad on kindlad, et ettevõtte juhtkond austab inimesi, väärtustab nende tööd, tervist ja aega
Lean tootmise kontseptsiooni edukaks elluviimiseks kontoris on vajalikud neli eeldust. Peate neid alati meeles pidama ja neid täitma, olenemata sellest, millises transformatsiooni etapis te olete. Ilma nendeta pole teil edu. Iga tingimus eeldab, et püüate oma töötajaid mõista, selgitada neile uusi tööpõhimõtteid ja kaasata nad uue kontseptsiooni elluviimisse. Need neli tingimust on aluseks, millele kõik muu toetub.
Tingimus 1. Käitumise-hoiaku-kultuuri mudel
See tingimus vähendab töötajate vastupanuvõimet muutustele. Lean-põhimõtete rakendamise esimene samm on muuta oma töötajate käitumist, kui soovite luua oma organisatsioonis kõigis protsessides pideva täiustamise kultuuri. Teie töötajad peavad mõistma, et positiivsed muutused (st lean põhimõtete rakendamine) aitavad organisatsioonil pikas perspektiivis edu saavutada.
See tingimus aitab teie töötajatel mõista, miks organisatsiooni töövoog ei pruugi olla täiesti tõhus. Ettevõtte kasvades ja töömahtude kasvades peaks jäätmete vähendamine olema kõigis tema tegevusvaldkondades esikohal. Ettevõtte töötajad peavad mõistma, et igal haldusprotsessi tüübil on kulud. Teise tingimuse osas selgitame, kuidas muudatuste vajadusest töötajatele teada anda.
Tingimus 3. Seitse liiki kahjusid
Lean tööriistad ja põhimõtted aitavad organisatsioonidel tuvastada ja kõrvaldada seitset liiki jäätmeid. Vana kõnekäänd "Sa ei saa hallata seda, mida sa ei näe" võib ümber sõnastada järgmiselt: "Sa ei saa parandada seda, mida sa ei mõista." Oluline on, et töötajad omandaksid algteadmised kahjude kohta ja õpiksid neid mõistma.
Tingimus 4: Juhtkonna kohustus
Lean tootmise põhimõtete rakendamine peaks toimuma ülalt alla. Tippjuhid peavad olema 100% pühendunud positiivsetele muutustele ettevõttes ja 100% veendunud, et olemasolevate edusammude säilitamiseks või uute kõrguste saavutamiseks tuleb luua lean ettevõte. Koostöö organisatsiooni eesotsas oleva juhtkonna ja muutustest huvitatud töötajate vahel on garantii, et lean põhimõtted ei võeta omaks, vaid muutuvad ka ettevõtte pikaajalise arengustrateegia lahutamatuks osaks.
Tingimus 1. Käitumise-hoiaku-kultuuri mudel
Et olla edukas mis tahes protsessi täiustamisel, on oluline mõista kontoris või ülesandes töötavate inimeste käitumist ja hoiakuid.
1990. aastatel USA-s tekkisid sellised mõisted nagu “meeskonnatöö”, “autonoomsed töörühmad”, “töötajate kaasamine”, “volitatud meeskonnad” jne. Lihttöötajatest koosnevad iseseisvad töörühmad pidid muutma ettevõtete organisatsioonikultuuri. Juhtide range kontroll oli saamas minevikku, ettevõtte juhtimisest võtsid üha enam osa töölised. Idee oli õige, kuid soovitud tulemuste saavutamiseks polnud piisavalt tööriistu. Sellegipoolest oli selliste projektide käigus võimalik õppida palju kasulikku.
Selliste mõistete nagu “meeskonnajuht”, “meeskonnatöö” ja “autonoomsed töörühmad” praktikasse juurutamisel seisid inimesed silmitsi küsimusega, mida ja kuidas teha.
Ainuüksi volituste laiendamine (ilma spetsiaalsete tööriistadeta) ei toonud soovitud tulemusi. Mõningaid kordaminekuid oli, kuid neid ei toetanud miski ja seetõttu kadus initsiatiiv kiiresti.
Jooniselt on näha, et Ameerika juhid püüdsid esmalt muuta ettevõtte kultuuri, oodates järgnevat muutust alluvate vaadetes ja käitumises. Lean tootmise kontseptsiooni ja Toyota tootmissüsteemi lähemalt uurides leidsid teadlased hoopis teistsuguse lähenemise. Nad leidsid, et lahjade tööriistade kasutamine muutis esmalt nende inimeste käitumist, kes püüdsid jäätmeid tuvastada ja kõrvaldada. Kui töötajad hakkasid tundma, et suudavad oma töökohta kontrollida, vähendades jäätmeid ja muutes nende töö lihtsamaks, muutusid nende vaated: nad mõistsid, et kõiki protsesse on vaja pidevalt täiustada. Koos iga üksiku töötaja seisukohtadega muutus radikaalselt ka organisatsiooni kultuur tervikuna. Töö põhiprintsiip ei olnud mitte vigade tuvastamine, vaid nende ennetamine, mis tegelikult ongi säästliku tootmise olemus.
Käitumise-hoiaku-kultuuri mudel, mis põhineb lahja tootmise filosoofial, on lihtne. Selle rakendamine nõuab pidevaid jõupingutusi nii juhtkonnalt kui ka tavatöötajatelt. Tööharjumustest on raske lahti saada. Organisatsiooni kasvamiseks on vaja distsipliini, sihikindlust ja visadust. Esimesed väikesed õnnestumised annavad tõuke inimeste käitumise ja hoiakute muutumisest kogu organisatsioonikultuuri muutumiseni.
Teadmiste omamine
Teine oluline punkt seoses traditsioonilise lähenemisega kontoritöö korraldamisele on see, et reeglina on ettevõtte üksiktöötaja 80% teadmiste kandja konkreetse protsessi kohta. See võib põhjustada probleeme, kui töötaja haigestub, läheb puhkusele või äritegevusele, vahetab töökohta või lahkub. Sellistel juhtudel ei saa tööd lõpule viia. Personali kitsas spetsialiseerumine ja teadmiste koondumine ühele või paarile inimesele võivad olla tõsiseks takistuseks ettevõtte arengule.
Kuna juhtudel, kui juhtidel puuduvad vajalikud teadmised (nad on konkreetse protsessiga halvasti kursis), saavad nad ainult oma alluvaid toetada, on organisatsiooni efektiivsus ohus järgmistel põhjustel:
Lean Office'i loomine hõlmab (kuid mitte ainult):
- Keskendutakse protsessidele, mitte töötajatele.
- Organisatsioonialased teadmised kanduvad kergesti ühelt inimeselt teisele.
- Tööprotsessidest on detailne arusaam, mis võimaldab neid paremini kontrollida ja pidevalt täiustada.
- Protsessi teadmised on maksimaalse ühtsuse tagamiseks standardiseeritud.
- Kaod tuvastatakse ja kõrvaldatakse nende tekkimisel (iga päev, tund ja minutid).
Need viis põhimõtet võimaldavad töötajal paremini mõista mitte ainult enda, vaid ka kolleegide tööd. Tänu sellele jagatakse rühmasiseselt teadmisi protsesside kohta.
Muutus ei toimu kohe. Kõik muudatused tuleks ellu viia etapiviisiliselt.
Esimene etapp. Veenda teisi ja määra õige suund
Enamikul juhtudel on ettevõtte töötajad 80% protsesside kohta teabe kandjad ja juhid (või organisatsioon) - 20%. See samm selgitab ka, miks organisatsioon peaks olema teadmiste kandja. Selle täitmiseks võib kuluda kuni kuus kuud.
Teine etapp. Korraldage oma töövoogu
Töötajad kontrollivad vaid 50% protsessiteadmistest, juhid (või organisatsioon) aga ülejäänud 50%. Tööriistad süstematiseerivad töötajate teadmised ja edastavad need organisatsiooni, et kõik saaksid tunda positiivseid muutusi. See etapp võib kesta kuus kuud kuni üks aasta.
Kolmas etapp. Salvestage oma edusammud
Lean kontorile ülemineku kolmandas etapis hakkavad ettevõtte töötajad igapäevaselt vaikselt osalema kõigi äriprotsesside pidevas täiustamises. 80% teadmistest struktureeritakse nüüd uue töökäsitluse raames. Raske on uskuda, et 100% protsessiteadmistest võib olla organisatsioonis. Selles etapis on vaja alustada teadmiste järkjärgulist süstemaatilise dokumenteerimise protsessi.
Leani kontoris juurutamise ja saavutatud tulemuste säilitamise edu võtmeks on pidev igapäevane täiustamine. Kuna teie töötajate käitumine muutub, peate võtma kasutusele premeerimissüsteemi, et toimuvaid muudatusi kuidagi tähistada. Inimesed, kes kohanevad kergesti muutustega, võtavad uue süsteemi kiiresti omaks. Nad näevad kohe selle eeliseid. Need, kes kohanevad muutustega aeglaselt, võivad vastu seista ja kinni pidada vanadest põhimõtetest. Olge kannatlik: varem või hiljem räägib uus kontseptsioon enda eest ja töötajad tunnevad selle eeliseid. Lean kontorit ei saa ühe hoobiga saavutada. Iga päev peate tegema palju väikeseid järk-järgulisi samme.
Seisukord 2: ärijuhtum lahjaks kolimiseks
Et ettevõte püsiks globaalses konkurentsis, peavad juhid keskenduma kuludele. Haldus- või kontorikulud moodustavad suurema osa toote või teenuse maksumusest. Halduskulud moodustavad tavaliselt 60-80% toote lõpphinnast. Konkurentsis püsimiseks kärbivad ettevõtted intensiivselt oma halduskulusid. Toyota on loonud terve kulude vähendamise filosoofia. Turutingimused (võrrandis konstant) määravad müügihinna. Kulud ja kasum on muutuvad. Ettevõtete soov vähendada sisekulusid andis tõuke kõigi äriprotsesside täiustamiseks.
Tänu säästliku tootmise filosoofiale ja tööriistadele saab iga organisatsioon raiskamist kõrvaldades vähendada oma sisekulusid ja püsida seeläbi globaalsel turul konkurentsivõimelisena. Haldusprotsesside kadude kõrvaldamiseks tuleb need esmalt välja selgitada ja selleks on vaja üksikasjalikult mõista, mis on jäätmed.
Tingimus 3. Seitse liiki kahjusid
Lean tootmise eesmärk on tuvastada, analüüsida ja kõrvaldada kõik tootmisprotsessis tekkivad jäätmed. Jäätmete likvideerimise tööd peab jätkuma iga päev, iga tund, iga minut. Uus lähenemine eelkõige osakonnale ei tähenda inimeste vähendamist, vaid nende tööjõu mõistlikku kasutamist ja selle väärtuse tõstmist organisatsiooni jaoks. Seetõttu võib ettevõtte juhtkonnal tekkida vajadus vaadata üle töötajate töö sisu või töökohustused, et need vastaksid tõhusa tootmise põhimõtetele.
Et paremini mõista lahja tootmise kontseptsiooni, peate esmalt aru saama jäätmetest. Oluline on tuvastada kahjud kõige madalamal tasemel.
Jäätmed on kõik toimingud, mis nõuavad aega ja ressursse, kuid ei anna lõpptootele või teenusele lisaväärtust. Tarbija maksab väärtuse eest; Kahjud on mis tahes tehingud, mille teie organisatsioon teeb toote või teenusega, mille eest teie kliendid võivad maksta, kui nad ei peaks seda tegema. Kuna tarbijad saavad üha teadlikumaks kaupade ja teenuste tegelikust maksumusest, eeldavad nad, et ettevõtted optimeerivad oma kulusid ja kõrvaldavad jäätmeid. Kliendid vajavad kokkuhoiu tulemusena stabiilseid hindu ja madalamaid hindu. Organisatsioonikahjud peavad tasuma tarbijad. Kõige selle tulemusena näeme, et:
- ravi päevane maksumus on erinevates haiglates erinev;
- hüpoteegitaotluse menetlemise tasud ja hüpoteegi intressimäärad on erinevate laenuasutuste vahel väga erinevad;
- kõrgkoolides on õppemaksude erinevus suur;
- erinevate krediitkaartide aastased intressimäärad on väga erinevad;
- erinevate töövõtjate pakutava konkreetse ehitusprojekti hind võib oluliselt erineda.
Selline varieeruvus kõigis nendes ja paljudes teistes näidetes tuleneb organisatsiooni "vastuvõetavate" kahjude suurusest (olenemata sellest, kuidas need on määratletud).
1. Ületootmine
Teatud tüüpi töö tegemine enne, kui seda nõutakse, on raiskamine. See on igasugustest kahjudest halvim, sest ületootmine toob kaasa muid kaotusi.
Näited ületootmisest:
- aruannete kirjutamine, mida keegi ei loe ja mida keegi ei vaja;
- dokumentidest lisakoopiate tegemine;
- sama dokumendi mitu korda saatmine e-posti või faksi teel;
- korduva teabe sisestamine mitmesse dokumenti;
- mõttetud kohtumised.
Vahendid ületootmise kõrvaldamiseks:
- taktiaeg;
- helikõrgus;
- standardiseeritud töö;
- töökoormuse tasakaalustamine;
- konkreetse operatsiooni vajaduse uurimine.
2. Ootamine (järjekorras olev aeg)
Igasugune ootus (inimeste, allkirjade, teabe jms suhtes) on kahju. Seda tüüpi kadu võib võrrelda madalalt rippuva õunaga, mida on lihtne kätte saada, korjata ja sihtotstarbeliselt kasutada. Me ei pea sageli sissetulevate dokumentide salves lebavat paberit raiskamise allikaks. Kuid pidage meeles, mitu korda me seda salve sorteerime, püüdes leida midagi, mida vajame? Mitu korda alustate millegagi, enne kui selle lõpetate? Seda tüüpi kadudest vabanemiseks on vaja järgida põhimõtet "valmis - viilitud (või visatud)".
Näited teist tüüpi kahjudest:
- suur hulk kohustuslikke allkirju ja lubasid;
- sõltuvus teistest töötajatest mis tahes ülesande täitmisel;
- viivitused teabe hankimisel;
- tarkvaraprobleemid;
- ülesande täitmine erinevate osakondade poolt;
Vahendid teist tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- helikõrgus;
- kullerid;
- dokumendihaldussüsteem.
3. Liikumine
Igasugune väärtust mitteloov inimeste, dokumentide ja/või elektroonilise side liikumine on raiskamine. Seda tüüpi jäätmed tekivad kontori halva planeeringu, vigase või aegunud kontoriseadmete ning vajalike tarvikute puudumise tõttu. Need kaod on salakavalad ja märkamatud nendes kontoriprotsessides, mida pole võimalike parenduste osas analüüsitud. Olenemata valdkonnast võib ettevõttes leida töötajaid, kes näevad "hõivatud", kuid ei anna tootele või teenusele tegelikult lisaväärtust. Lean tööriistad aitavad teil tuvastada, vähendada ja/või kõrvaldada 3. tüüpi jäätmeid.
Näited kolmandat tüüpi kahjudest:
- otsige arvutist faile;
- dokumentide otsimine toimikukapist;
- teatmeteoste pidev ülelugemine teabe otsimisel;
- ühe ülesande täitmine erinevate osakondade poolt tõhusa suhtluse puudumisel;
- vastutuse puudumine mis tahes ülesande täitmise eest.
Tööriistad kolmandat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- standardiseeritud töö;
- tööruumi ümberehitamine;
- tõmbesüsteem ja supermarket;
- dokumentide jälgimine.
4. Liiguta
Dokumentide kasutu liigutamine mõjutab kontoris töö tegemiseks kuluvat aega. Isegi tasuta Interneti- ja e-posti juurdepääsu korral saadetakse klientidele sageli väheväärtuslikke või väärtusetuid dokumente. Tõhusa töö korraldamiseks on oluline seda tüüpi jäätmeid vähendada või kõrvaldada, selleks on vaja kogu töö jagada järjestikusteks toiminguteks ning korraldada need üksteisele võimalikult lähedale. Kui dokumentide protsessidevahelisest liikumisest pole võimalik lahti saada, siis tuleks see võimalikult palju automatiseerida. Esitage endale näiteks järgmised küsimused: "Kas kontori paigutus on optimaalne?" või “Kas dokumentide üleviimine ühest tööetapist teise on automatiseeritud?”.
Näited neljandat tüüpi kahjudest:
- mittevajalike dokumentide saatmine;
- pooleliolevate dokumentide liiga sagedane registreerimine;
- liiga palju aadresse meililistis;
- dokumentide käsitsi ülekandmine järgmisse tööetappi;
- ühe ülesande täitmine mitme osakonna poolt;
- vale prioritiseerimine.
Tööriistad neljandat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- töökoormuse ühtlane jaotus;
- väärtusvoo kaart;
- pidev vool;
- dokumendihaldussüsteem;
- standardiseeritud töö;
- visuaalse kontrolli vahendid.
5. Ületöötlus
Tööde tegemine, mida sise- ega välistellija ei nõua, on viies jäätmeliik. Liigne töötlemine ei loo kliendile väärtust ja ta ei peaks selle eest maksma. Haldusprotsessides on neid kahjusid kõige raskem tuvastada. Selleks võite näiteks esitada järgmised küsimused: "Millised on peamised toimingud, mida tuleb teha kliendi vajaduste rahuldamiseks?" või "Kui selgelt me mõistame oma klientide vajadusi?".
Näited viiendat tüüpi kahjudest:
- dubleerida aruandeid või teavet;
- korduvate andmete sisestamine;
- valeteabe levitamine;
- dokumentide pidev toimetamine;
- ebatõhusad koosolekud ja päevakorra puudumine;
- selge projektiplaneerimise puudumine.
Vahendid viiendat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- andmete kogumise meetodid;
- dokumentide jälgimine;
- standardiseeritud töö;
- dokumendihaldussüsteem.
6. Varud (aeg)
Paberihunnikud, lisakirjatarbed, suur hulk allkirju dokumentidel – kõik see on kahju. Nad võtavad ruumi ja aega. Kui dokumendi menetlemine peatatakse kuni täiendava teabe (allkirja vms) laekumiseni ja olukorra muutumiseni, siis saab sellele dokumendile kulunud aja lugeda kahjude arvele. Kontoris on kaks peamist raiskamise tüüpi, mida võib liigitada "varude" alla: 1) kontoritarbed ja 2) aeg.
Näited kuuendat tüüpi kahjudest:
- dokumendid, mis ootavad kellegi allkirja või viisat;
- tööd, mille jätkamiseks on vaja lõpetada muud protsessid;
- aegunud dokumendid;
- vananenud kontoritehnika;
- tugipersonali ebapiisav väljaõpe;
- täiendavate kontoritarvete ostmine.
Vahendid kuuendat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- väärtusvoo kaart;
- standardiseeritud töö;
- Kanban kaardid kirjatarvete jaoks;
- töökoormuse tasandamine - heijunka;
- visuaalne helikõrgus;
- dokumendihaldussüsteem.
7. Abielu
Defektidest tingitud jäätmed hõlmavad igasugust töötlemist, mille tulemuseks on defektid, ja nende kõrvaldamiseks vajalikku täiendavat töötlemist. Tagasilükkamine (nii sisemine kui väline) toob kaasa täiendava dokumenditöötluse, mis ei anna tootele või teenusele lisaväärtust. Esimesel korral õige töö saamine võtab vähem aega kui selle uuesti tegemine. Abielu parandamine on raiskamine, mis tõstab iga toote või teenuse maksumust ja tarbija ei pea nende eest maksma. Seda tüüpi kahju võib oluliselt vähendada kasumit.
Näited seitsmendat tüüpi kahjudest:
- andmesisestuse vead;
- vead hindade määramisel;
- mittetäieliku dokumentatsiooni ülekandmine järgmistesse töötlemise etappidesse;
- dokumentide või teabe kaotamine;
- dokumendis ebaõige teave;
- failide ebaefektiivne korraldamine arvutis või kaustad failikapis;
- töötajate ebaõige valik klienditeeninduseks.
Tööriistad seitsmendat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- prognoositava tulemuse pakkumine;
- visuaalse kontrolli vahendid;
- standardiseeritud töö;
- dokumendihaldussüsteem;
- peatuste ja plaaniväliste tööde logi;
- lühikesed organisatsioonilised koosolekud;
- vigade ennetamise vahendid.
8. Tööjõu ebaratsionaalne kasutamine
Paljudel juhtudel on ebaratsionaalne tööjõu kasutamine kaheksas jäätmeliik. Inimtööjõudu kasutatakse ebaratsionaalselt, kui töötajad täidavad ülesandeid, mis ei nõua väärtuse loomiseks kõiki nende teadmisi, oskusi ja võimeid. Õige jõudlusjuhtimissüsteem võib seda tüüpi jäätmeid oluliselt vähendada. Töötage välja ettevõtte strateegia ja metoodika inimeste määramiseks valdkondadesse, kus nad toovad organisatsioonile kõige rohkem väärtust.
Näited kaheksandat tüüpi kahjudest:
- projektide elluviimise tähtaegade rikkumine;
- töökoormuse ebaühtlane jaotus töötajate ebapiisavalt laia kvalifikatsiooni tõttu;
- sagedane töölt puudumine ja töötajate suur voolavus;
- ebapiisav tulemusjuhtimise süsteem;
- ametialaste oskuste ebapiisav hindamine enne tööle võtmist.
Vahendid kaheksandat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:
- tööprotsesside arvestus;
- standardiseeritud töö;
- dokumendihaldussüsteem;
- lühikesed organisatsioonilised koosolekud;
- lahjesse kontorisse kolimise põhjendus.
Mõelge järgmistele küsimustele.
- Kuidas edastada teavet kahjude kohta kõigile organisatsiooni töötajatele?
- Milliseid kaotusi saab kiiresti kõrvaldada?
- Mida teha, et kliendirahulolu koheselt paraneks?
Need küsimused julgustavad teisi mõtlema ja aitavad teil kaotusest produktiivset vestlust pidada.
Tingimus 4: Juhtkonna kaasatus
Sellistel ettevõtetel nagu Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE ja Nike on üks ühine joon, väga oluline omadus – vaieldamatu liider eesotsas, keda juhib ülejäänu. Tippjuhid Bill Gates, Sam Walton ja Fred Smith on nende ettevõtte tuumik. Neid eristab erakordne läbinägelikkus ja just nemad muutsid oma äri surematuks impeeriumiks.
John Maxwell kirjeldab oma raamatus The 21 Refutable Laws of Leadership oma esimest seadust, lae seadust järgmiselt: „Juhtimisvõime määrab inimese (organisatsiooni) efektiivsuse taseme. Tugev juhtimine suurendab oluliselt organisatsiooni võimeid. Kui juhtimine on nõrk, siis on organisatsiooni võimekus piiratud.
Oluline on mõista, et lean juhtimisele üleminek on võimatu ilma ettevõtte juhtkonna 100% osaluseta. Kui tegevjuht, olles puhkuselt tagasi sõites lennukis Wall Street Journalist lean tootmise kohta lugenud, ütleb oma tippjuhile: "Selles on midagi," ei tähenda see, et ta on valmis pikaajalisteks muutusteks.
Ettevõtte juhtimist peaks juhtima soov täiustuda. Tippjuht peab aktiivselt osalema uute põhimõtete elluviimisel. Isegi kui äriprotsesside pilootprojektiga on kaasatud kolm inimest, peaks sellesse kaasama ettevõtte tippjuhtkond. See osalemine tähendab:
- vajalike ressursside eraldamine;
- avakoosolekul osalemine;
- vajadusel meeskonna nõustamine;
- huvi tundmine meeskonna saavutuste vastu ja meeskonna koosolekutel osalemine;
- meeskonna premeerimine tulemuslikkuse alusel;
- meeskonnaliikmete toetus raskuste korral.
See loetelu pole kaugeltki ammendav, kuid see toob välja peamised viisid, kuidas ettevõtte juhtkond saab näidata oma huvi lean juhtimise vastu.
Ajaraam
Kergemasse kontorisse kolimine võib kesta mõnest kuust mõne aastani. See sõltub järgmistest teguritest:
- Organisatsiooni suurus. Mida väiksem on organisatsioon, seda vähem aega kulub. Suurtes ettevõtetes (üle 500 kontoritöötaja) tuleks esmalt alustada pilootprojektidega ühes osakonnas ja seejärel katta kogu ettevõte.
- Vajalike tööriistade olemasolu.
- Teadlikkus eelistest. Büroo ümberkorraldamine on edukas, kui ettevõttes teadvustatakse vajadust koolitada töötajaid seotud erialadel, osakondade vahelist koostööd, võtta tööle pigem üldteadmisi kui kitsaid spetsialiste, kasutada organisatsioonilisi teadmisi ning soodustada partnerlussuhteid juhtide ja alluvate vahel.
Täna räägime sellest töö efektiivsuse parandamine, tööjõu ja kaaluge mõnda olulist reeglit, mis meile ütlevad kuidas tõhusust parandada. Tänapäeval on tööjõu efektiivsuse tõstmine, tööaja kasutamine väga oluline teema mitte ainult tööandjatele, vaid ka iseendale töötavatele inimestele: ettevõtjatele, vabakutselistele jne, aga ka töötajatele, kelle töötasu sõltub otseselt tulemusest. , neid on ka palju.
Seetõttu kaalun mõningaid tõhusaid meetodeid isikliku tööjõu efektiivsuse suurendamiseks, see tähendab, et ma ütlen teile, kuidas suurendada töö efektiivsust ja sellest tulenevalt isiklikku sissetulekut.
Meetodid isikliku töö efektiivsuse parandamiseks.
1. Ärge taaskasutage! On arvamus, et palju teenimiseks peate kõvasti tööd tegema, kõvasti tööd tegema. Siiski pole see täiesti õige: õigem oleks öelda mitte "palju", vaid "tõhusalt". Ja kui inimene töötab liiga palju, nii palju kui tema keha ei suuda vastu pidada, langeb tema töö efektiivsus, vastupidi. Seega, kui mõtlete oma töö efektiivsuse tõstmisele, siis ärge kunagi pingutage selle nimel, et pingutada – selline töö ei too teile midagi head.
Analüüsime, kuidas töötab tüüpiline kontoritöötaja 8-tunnise ja ebaregulaarse tööpäeva ning 5-6-päevase töönädalaga. Isiklikku aega tal praktiliselt pole, ta ei maga kunagi piisavalt, on alati väsinud, esmaspäeval tuleb ta tööle juba reedese mõtetega, mis “soojendavad” teda terve nädala. Ta teab, et organisatsioonis pole kombeks õigel ajal töölt lahkuda - hädavajalik on viibida vähemalt tund, et ülemus näeks, et ta “töötab”. Selline töötaja ei saa kunagi tõhusalt töötada. Ta püüab igal võimalikul viisil oma tööpäeva võimalikult venitada, ta on pidevalt hajevil: joob kohvi (kuna ta ei maga piisavalt), ajab isiklikke asju (kuna tal pole nende jaoks muud aega), suitsetab. (ülepingest), sotsiaalvõrgustikes aja veetmine (aga ole tööl, et ülemus tema pingutusi näeks) jne.
Ja kujutage ette töötajat, kellel oleks võimalus igal ajal töölt lahkuda, niipea kui ta täidab oma tööülesannete nimekirja. See töötab mitu korda tõhusamalt kui esimene! Ja sama töö, mis esimene venib 8-9-10 tunniks, saab tehtud maksimaalselt 4-6 tunniga, et saaks kiiremini oma isiklike asjadega tegeleda. See on tõhus töö.
Tööprotsessis peab inimene kindlasti puhkamiseks aega pühendama, vastasel juhul tööjõu efektiivsus väheneb: mida rohkem inimene väsib, seda vähem efektiivselt ta töötab. Aga loomulikult peaks see puhkus olema mõistlik ja distsiplineeritud – see aitab selles osas palju.
Peame püüdma töötada mitte palju, vaid tõhusalt, mis on põhimõtteliselt erinevad asjad.
2. Õppige ütlema "ei". Järgmine oluline reegel, mis mõjutab otseselt töö efektiivsuse tõusu, on võime keelduda tarbetutest asjadest, mis ei too teie töötamisele kasu, ja keskenduda eranditult peamisele.
Töös tuleks juhinduda, mis ütleb, et 20% pingutustest toob 80% tulemusest ja 80% pingutustest vaid 20% tulemusest. Kui analüüsite objektiivselt oma tööd ja tegelikult ka muid teie tegevusi, näete, et see seadus tõesti toimib nii, nagu see on. Seega, kui õpid välja tooma just need 20 kõige efektiivsemat protsenti oma tööst ja keskendud neile, tõuseb sinu töö efektiivsus lihtsalt oluliselt.
Psühholoogiliselt on see üsna raske: keelduda näiteks siis, kui kolleeg palub teil oma tööd aidata, sest tal "ei ole aega". Kuid just see omadus on eduka inimese üks olulisi erinevusi.
Edukaid inimesi eristab asjaolu, et nad teavad, kuidas keelduda, öelda "ei". Ja mitte ainult teistele, vaid isegi endale. Kui te seda tegema ei õpi, on teil väga raske oma isiklikku töö efektiivsust tõsta, kuna palju aega võtavad alati ebavajalikud ja kasutud asjad.
3. Volituste delegeerimine. Tihti juhtub, et inimene annab endale hoiaku: teha kõike ise, sest "keegi ei tee seda paremini kui mina". Isegi kui see on tõsi, ei pea kõik tööd olema perfektselt tehtud (sellest lähemalt järgmises reeglis). Mõni on piisavalt lihtne valmistada.
Kui ise “kõigest haarata”, jääb üleüldine tööefektiivsus alati madalaks, sest inimene raiskab oma asendamatut aega ka kõikvõimalikele pisiasjadele, millega tegelikult saaks keegi teine hakkama ilma põhiülesandele keskendumata. Töö efektiivsuse tõstmiseks on võimalik ja vajadusel isegi vajalik oma volitused (nii tööl kui isiklikult) teistele inimestele delegeerida.
Muide, saate abi küsida mitte ainult oma alluvatelt, vaid ka oma juhtidelt, kui kogenumatelt inimestelt, kes aitavad teil vajalikke töid tõhusamalt teha.
Keegi ei saa kõike teha võrdselt hästi. Seetõttu tuleb töö efektiivsuse tõstmise peale mõeldes keskenduda oma põhiülesandele, ülejäänud töö aga võimalusel teistele delegeerida.
4. Ärge püüdke täiuslikkuse poole! On ütlus: "Täiuslik on hea vaenlane" ja see on täiesti tõsi. Kui inimene püüab teha oma tööd ideaalselt, 110%, kulutab ta sellele palju rohkem aega, kui selle töö tegemiseks piisaks, näiteks 90-95%, mis oleks samuti täiesti piisav. Täiuslikkuse poole püüdlev inimene (perfektsionist) pöörab tähelepanu igale pisiasjale, igale detailile, ootab ideaalset aega töö valmimiseks, teeb tööd mitu korda ümber, kui see talle vähemalt natukenegi ei sobi.
Võtame lihtsa näite. Oletame, et ülemus palus koostada teatud aruande, näiteks arvutada välja, kui palju protsentuaalselt ettevõte kuuplaani täitis. Perfektsionistist töötaja valmistab andmed ette, sisestab need juba e-postiga saatmiseks. Ja kontrollides tuleb ta mõttele, et üht näitajat võiks mõnevõrra täpsemalt välja arvutada: üldtulemus sellest palju ei muutu, küll aga õigem. Ja ta kogub vajalikud andmed uuesti, arvutab kogu aruande ümber. Siis arvab ta, et sellisel kujul aruanne kuidagi “ei näe välja”, ja otsustab selle excelis tabeli kujul korraldada. Koostab tabeli, sisestab kõik andmed, täidab valemid. Seejärel otsustab ta tabeli värvida, erinevate värvide ja kirjatüüpidega esile tõsta, et ilusam oleks jne. See tähendab, et ta kulutab sellele tööle mitu korda rohkem aega, kuigi tegelikult pole ülemusel seda kõike vaja - tal on vaja ainult ühte lõplikku figuuri, see on kõik!
Täiuslikkuse poole püüdlemine on see, mis alati takistab töö efektiivsuse tõstmist. Seetõttu proovige oma tööd teha tõhusalt, kuid mitte täiuslikult – nii on teie töö palju tõhusam.
5. Automatiseerida protsesse. Kui teil on mingisugune püsiv rutiinne töö, proovige selle täitmist nii palju kui võimalik automatiseerida. Isegi kui peate sellele ühele korrale kulutama teatud aja või isegi raha, säästate selle tulemusel palju rohkem ja saate suurendada oma isiklikku efektiivsust.
Kui nüüd tuleks eelmises näites käsitletud aruannet teha iga päev / kord nädalas / kuus, siis vastupidi, oleks mõttekas luua üks kord mugav tabel valemitega, mis arvutaks vajaliku näitaja automaatselt. Selle tulemusena võimaldaks see iga kord vähem aega kulutada aruande kirjutamiseks, pühendades selle muudele olulisematele ülesannetele.
Meie arvutitehnoloogia ajastul tuleb kõik rutiinsed tööd usaldada robotarvutitele, jättes inimesele ainult selle, millega arvuti hakkama ei saa, kus on vaja elavat mõtlemist. Protsesside automatiseerimine suurendab oluliselt tööjõu efektiivsust.
6. Ära leiuta ratast uuesti. Sageli kulutavad inimesed tohutult aega, vaeva ja mõnikord ka raha, et jõuda selleni, mis on juba nii kaua teada. Millisest tööjõu efektiivsusest saame sel juhul rääkida?
Eriti sageli võib seda probleemi täheldada inimestel, kes soovivad oma äriideed aastaid arendada, kaotades aega ja potentsiaalset tulu, selle asemel, et kasutada mõnda juba teadaolevat ja mis kõige tähtsam - tõestatud võimalust.
Tööjõu efektiivsuse suurendamiseks peate kasutama nende inimeste kogemusi, kes on juba sarnase tee läbinud, vältides nende vigu. Pole vaja ise olla ühegi valdkonna ekspert – võite tugineda juba asjatundjate arvamustele ja see on palju tõhusam.
Kui inimene töötab andmetega, mis hiljem osutuvad ebausaldusväärseks, teeb ta lihtsalt tarbetut, üleliigset tööd, mille tulemusi ei saa kuidagi kasutada.
Võtame selle näite: inimene soovib avada poe ega tea, milliseid dokumente selleks tuleb koguda. Ta kasutab otsingumootorit ja satub mõnele saidile, kuhu keegi postitas selliste dokumentide loendi. Algaja ettevõtja kogub kõik, mis selles loendis on märgitud, ja registreerimisasutustesse jõudes selgub, et pooled dokumentidest on üleliigsed ja paljud dokumendid on puudu. Peame kogu töö uuesti tegema, aga kui ta oleks kohe tutvunud kehtiva seadusandliku raamistikuga või vähemalt samadelt organitelt pädevat nõu saanud, oleks ta töötanud tõhusamalt.
Kui hoolite tööjõu efektiivsuse suurendamisest, aktsepteerige töö kohta ainult täpseid andmeid, raiskamata oma aega kahtlase teabe läbitöötamisele.
Kasutades neid meetodeid isikliku töö efektiivsuse tõstmiseks, saate oluliselt tõsta oma töö efektiivsust, mis tähendab, et saavutate paremaid tulemusi ja sellest tulenevalt ka paremat sissetulekut.
See on kõik. Jätkake ja õppige oma tööd, aega ja isiklikke rahalisi vahendeid tõhusalt kasutama. Varsti näeme!