Täna räägime sellest töö efektiivsuse parandamine, tööjõu ja kaaluge mõnda olulist reeglit, mis meile ütlevad kuidas tõhusust parandada. Tänapäeval on tööjõu efektiivsuse tõstmine, tööaja kasutamine väga oluline teema mitte ainult tööandjatele, vaid ka iseendale töötavatele inimestele: ettevõtjatele, vabakutselistele jne, aga ka töötajatele, kelle töötasu sõltub otseselt tulemusest. , neid on ka palju.
Seetõttu kaalun mõningaid tõhusaid meetodeid isikliku tööjõu efektiivsuse suurendamiseks, see tähendab, et ma ütlen teile, kuidas suurendada töö efektiivsust ja sellest tulenevalt isiklikku sissetulekut.
Meetodid isikliku töö efektiivsuse parandamiseks.
1. Ärge taaskasutage! On arvamus, et palju teenimiseks peate kõvasti tööd tegema, kõvasti tööd tegema. Siiski pole see täiesti õige: õigem oleks öelda mitte "palju", vaid "tõhusalt". Ja kui inimene töötab liiga palju, nii palju kui tema keha ei suuda vastu pidada, langeb tema töö efektiivsus, vastupidi. Seega, kui mõtlete oma töö efektiivsuse tõstmisele, siis ärge kunagi pingutage selle nimel, et pingutada – selline töö ei too teile midagi head.
Analüüsime, kuidas töötab tüüpiline kontoritöötaja 8-tunnise ja ebaregulaarse tööpäeva ning 5-6-päevase töönädalaga. Isiklikku aega tal praktiliselt pole, ta ei maga kunagi piisavalt, on alati väsinud, esmaspäeval tuleb ta tööle juba reedese mõtetega, mis “soojendavad” teda terve nädala. Ta teab, et organisatsioonis pole kombeks õigel ajal töölt lahkuda - hädavajalik on viibida vähemalt tund, et ülemus näeks, et ta “töötab”. Selline töötaja ei saa kunagi tõhusalt töötada. Ta püüab igal võimalikul viisil oma tööpäeva võimalikult venitada, ta on pidevalt hajevil: joob kohvi (kuna ta ei maga piisavalt), ajab isiklikke asju (kuna tal pole nende jaoks muud aega), suitsetab. (ülepingest), sotsiaalvõrgustikes aja veetmine (aga ole tööl, et ülemus tema pingutusi näeks) jne.
Ja kujutage ette töötajat, kellel oleks võimalus igal ajal töölt lahkuda, niipea kui ta täidab oma tööülesannete nimekirja. See töötab mitu korda tõhusamalt kui esimene! Ja sama töö, mis esimene venib 8-9-10 tunniks, saab tehtud maksimaalselt 4-6 tunniga, et saaks kiiremini oma isiklike asjadega tegeleda. See on tõhus töö.
Tööprotsessis peab inimene kindlasti puhkamiseks aega pühendama, vastasel juhul tööjõu efektiivsus väheneb: mida rohkem inimene väsib, seda vähem efektiivselt ta töötab. Aga loomulikult peaks see puhkus olema mõistlik ja distsiplineeritud – see aitab selles osas palju.
Peame püüdma töötada mitte palju, vaid tõhusalt, mis on põhimõtteliselt erinevad asjad.
2. Õppige ütlema "ei". Järgmine oluline reegel, mis mõjutab otseselt töö efektiivsuse tõusu, on võime keelduda tarbetutest asjadest, mis ei too teie töötamisele kasu, ja keskenduda eranditult peamisele.
Töös tuleks juhinduda, mis ütleb, et 20% pingutustest toob 80% tulemusest ja 80% pingutustest vaid 20% tulemusest. Kui analüüsite objektiivselt oma tööd ja tegelikult ka muid teie tegevusi, näete, et see seadus tõesti toimib nii, nagu see on. Seega, kui õpid välja tooma just need 20 kõige efektiivsemat protsenti oma tööst ja keskendud neile, tõuseb sinu töö efektiivsus lihtsalt oluliselt.
Psühholoogiliselt on see üsna raske: keelduda näiteks siis, kui kolleeg palub teil oma tööd aidata, sest tal "ei ole aega". Kuid just see omadus on eduka inimese üks olulisi erinevusi.
Edukaid inimesi eristab asjaolu, et nad teavad, kuidas keelduda, öelda "ei". Ja mitte ainult teistele, vaid isegi endale. Kui te seda tegema ei õpi, on teil väga raske oma isiklikku töö efektiivsust tõsta, kuna palju aega võtavad alati ebavajalikud ja kasutud asjad.
3. Volituste delegeerimine. Tihti juhtub, et inimene annab endale hoiaku: teha kõike ise, sest "keegi ei tee seda paremini kui mina". Isegi kui see on tõsi, ei pea kõik tööd olema perfektselt tehtud (sellest lähemalt järgmises reeglis). Mõni on piisavalt lihtne valmistada.
Kui ise “kõigest haarata”, jääb üleüldine tööefektiivsus alati madalaks, sest inimene raiskab oma asendamatut aega ka kõikvõimalikele pisiasjadele, millega tegelikult saaks keegi teine hakkama ilma põhiülesandele keskendumata. Töö efektiivsuse tõstmiseks on võimalik ja vajadusel isegi vajalik oma volitused (nii tööl kui isiklikult) teistele inimestele delegeerida.
Muide, saate abi küsida mitte ainult oma alluvatelt, vaid ka oma juhtidelt, kui kogenumatelt inimestelt, kes aitavad teil vajalikke töid tõhusamalt teha.
Keegi ei saa kõike teha võrdselt hästi. Seetõttu tuleb töö efektiivsuse tõstmise peale mõeldes keskenduda oma põhiülesandele, ülejäänud töö aga võimalusel teistele delegeerida.
4. Ärge püüdke täiuslikkuse poole! On ütlus: "Täiuslik on hea vaenlane" ja see on täiesti tõsi. Kui inimene püüab teha oma tööd ideaalselt, 110%, kulutab ta sellele palju rohkem aega, kui selle töö tegemiseks piisaks, näiteks 90-95%, mis oleks samuti täiesti piisav. Täiuslikkuse poole püüdlev inimene (perfektsionist) pöörab tähelepanu igale pisiasjale, igale detailile, ootab ideaalset aega töö valmimiseks, teeb tööd mitu korda ümber, kui see talle vähemalt natukenegi ei sobi.
Võtame lihtsa näite. Oletame, et ülemus palus koostada teatud aruande, näiteks arvutada välja, kui palju protsentuaalselt ettevõte kuuplaani täitis. Perfektsionistist töötaja valmistab andmed ette, sisestab need juba e-postiga saatmiseks. Ja kontrollides tuleb ta mõttele, et üht näitajat võiks mõnevõrra täpsemalt välja arvutada: üldtulemus sellest palju ei muutu, küll aga õigem. Ja ta kogub vajalikud andmed uuesti, arvutab kogu aruande ümber. Siis arvab ta, et sellisel kujul aruanne kuidagi “ei näe välja”, ja otsustab selle excelis tabeli kujul korraldada. Koostab tabeli, sisestab kõik andmed, täidab valemid. Seejärel otsustab ta tabeli värvida, erinevate värvide ja kirjatüüpidega esile tõsta, et ilusam oleks jne. See tähendab, et ta kulutab sellele tööle mitu korda rohkem aega, kuigi tegelikult pole ülemusel seda kõike vaja - tal on vaja ainult ühte lõplikku figuuri, see on kõik!
Täiuslikkuse poole püüdlemine on see, mis alati takistab töö efektiivsuse tõstmist. Seetõttu proovige oma tööd teha tõhusalt, kuid mitte täiuslikult – nii on teie töö palju tõhusam.
5. Automatiseerida protsesse. Kui teil on mingisugune püsiv rutiinne töö, proovige selle täitmist nii palju kui võimalik automatiseerida. Isegi kui peate sellele ühele korrale kulutama teatud aja või isegi raha, säästate selle tulemusel palju rohkem ja saate suurendada oma isiklikku efektiivsust.
Kui nüüd tuleks eelmises näites käsitletud aruannet teha iga päev / kord nädalas / kuus, siis vastupidi, oleks mõttekas luua üks kord mugav tabel valemitega, mis arvutaks vajaliku näitaja automaatselt. Selle tulemusena võimaldaks see iga kord vähem aega kulutada aruande kirjutamiseks, pühendades selle muudele olulisematele ülesannetele.
Meie arvutitehnoloogia ajastul tuleb kõik rutiinsed tööd usaldada robotarvutitele, jättes inimesele ainult selle, millega arvuti hakkama ei saa, kus on vaja elavat mõtlemist. Protsesside automatiseerimine suurendab oluliselt tööjõu efektiivsust.
6. Ära leiuta ratast uuesti. Sageli kulutavad inimesed tohutult aega, vaeva ja mõnikord ka raha, et jõuda selleni, mis on juba nii kaua teada. Millisest tööjõu efektiivsusest saame sel juhul rääkida?
Eriti sageli võib seda probleemi täheldada inimestel, kes soovivad oma äriideed aastaid arendada, kaotades aega ja potentsiaalset tulu, selle asemel, et kasutada mõnda juba teadaolevat ja mis kõige tähtsam - tõestatud võimalust.
Tööjõu efektiivsuse suurendamiseks peate kasutama nende inimeste kogemusi, kes on juba sarnase tee läbinud, vältides nende vigu. Pole vaja ise olla ühegi valdkonna ekspert – võite tugineda juba asjatundjate arvamustele ja see on palju tõhusam.
Kui inimene töötab andmetega, mis hiljem osutuvad ebausaldusväärseks, teeb ta lihtsalt tarbetut, üleliigset tööd, mille tulemusi ei saa kuidagi kasutada.
Võtame selle näite: inimene soovib avada poe ega tea, milliseid dokumente selleks tuleb koguda. Ta kasutab otsingumootorit ja satub mõnele saidile, kuhu keegi postitas selliste dokumentide loendi. Algaja ettevõtja kogub kõik, mis selles loendis on märgitud, ja registreerimisasutustesse jõudes selgub, et pooled dokumentidest on üleliigsed ja paljud dokumendid on puudu. Peame kogu töö uuesti tegema, aga kui ta oleks kohe tutvunud kehtiva seadusandliku raamistikuga või vähemalt samadelt organitelt pädevat nõu saanud, oleks ta töötanud tõhusamalt.
Kui hoolite tööjõu efektiivsuse suurendamisest, aktsepteerige töö kohta ainult täpseid andmeid, raiskamata oma aega kahtlase teabe läbitöötamisele.
Kasutades neid meetodeid isikliku töö efektiivsuse tõstmiseks, saate oluliselt tõsta oma töö efektiivsust, mis tähendab, et saavutate paremaid tulemusi ja sellest tulenevalt ka paremat sissetulekut.
See on kõik. Jätkake ja õppige oma tööd, aega ja isiklikke rahalisi vahendeid tõhusalt kasutama. Varsti näeme!
Peamine kapital robotiseerimise ajastul on töötajad. See kõlab paradoksaalselt, kuid see on tõsi. Varsti on kõigil robotid ja need töötavad kõigi jaoks ühtemoodi. Inimestest saab efektiivsuse näitaja – ainult nemad saavad muuta ettevõtte ainulaadseks ja klientide jaoks atraktiivsemaks.
Personali efektiivsuse saladus on lihtne – igaüks on omal kohal, igaüks väärtustab oma kohta. Aga kuidas seda praktikas saavutada?
Igaüks omal kohal
Alustuseks on vajalik, et iga töötaja mõistaks, mida temalt nõutakse. Võimaluse korral kehtestame standardid. Neid pole vaja ainult töötaja töötulemuste hindamiseks. Norm on juhis, mis ei lase teil lõõgastuda ega "tööl läbi põleda". Norm peaks olema mõistlik – ära soovi soovmõtlemist.
Kui on arusaam, mida töötaja peaks tegema, võite asuda hindama personali tõhusust. Hindamismeetodeid on erinevaid – kvalitatiivne ja kvantitatiivne. Kvalitatiivne ehk kirjeldav, mis põhineb arvamustel, ülevaadetel, ideaalile vastavusel. Kvantitatiivsed meetodid on objektiivsemad, kuna põhinevad arvudel. Näiteks KPI-de (Key Performance Indicators) süsteem – peamised tulemusnäitajad.
KPI määramiseks vajate:
- Töötaja hindamise kriteeriumid. Mis on tema töös kõige olulisem? Sõlmitud tehingute arv, korduvate tellimuste arv, taotluste töötlemise kvaliteet
- Kvantitatiivsed tulemusnäitajad: minimaalne piisav (baas), standard (norm) ja soovitud (eesmärk)
(Fakt miinus baas/tavaline miinus baas) × 100% = tulemus (%)
- Kui tulemus on üle 100% – suurepärane, on töötaja õiges kohas
- Kui tulemus ei ole julgustav, on vaja üksikute KPI-de üksikasjalikku analüüsi kriteeriumide järgi. Võib-olla on mõttekas kaasata see töötaja mõnele muule ametikohale, kus ta saab oma tugevaid külgi realiseerida
Igaüks hindab oma kohta
Töötajate motiveerimise meetodid jagunevad materiaalseteks ja mittemateriaalseteks. Nüüd trendis. See toimib – lääne firmade puhul, kus spetsialisti palk on kõigil tööandjatel peaaegu sama. Töötajaid on mõttekas meelitada lisaboonustega.
Aga me elame Venemaal. Mõni statistika: kui palju Novosibirskis advokaat teenib? Milline ettevõte saab rohkem CV-sid?
Seetõttu on esimese taseme motivatsioon materiaalne. Saate määrata piirkonna keskmise palga. See on põhipalk. Kuid on vaja, et töötaja mõistaks, et lõplik summa sõltub tema KPI-st. Lisaks peaks lisatasude kogumise skeem olema töötajale võimalikult läbipaistev ja arusaadav.
Teise taseme motivatsioon - sotsiaalne ja materiaalne. Eksperdid küsitluse käigus: 44% venelastest sooviks, et ettevõte saaks palka, 40% soovib saada VHI poliisi, 32% - sooduspuhkusepakette, 28% - tasulist fitnessi, 26% - toitu kulul. tööandjast. Ja loomulikult on materiaalsed soodustused alati hinnas - sünnipäevaks, pulmadeks, seoses lapse sünniga. See raha on ettevõtte hea tahte žest, seetõttu hindavad seda töötajad kõrgelt.
Kolmanda taseme motivatsioon on mugavus töökohal. See on kohv ja küpsised, koht lõõgastumiseks ja kiire internet. Nimekiri on lõputu ja seda piirab ainult ettevõtte kujutlusvõime.
Personalikontroll
Mõned sõnad . Kummalisel kombel on see ka töötajate motiveerimise meetod. On ettevõtteid, kus iga juhi ja kliendi vestlust koputatakse ja analüüsitakse. See on parim viis motivatsiooni tapmiseks. Te ei vaja täielikku kontrolli. KPI näitajate jälgimine – lõpptulemus – on täiesti piisav. Laske töötajatel valida, kuidas nad seda saavutavad. Usaldus on suurepärane motivaator.
Vladislav Utenin Meditsiiniteaduste kandidaat, peadirektor "Tõhusad turundustehnoloogiad"
Väljavõtted raamatust The Business of Slow Action, kirjastus Alpina
Esimene ülesanne on muuta takistus teadlikuks.
Sigmund Freud
Vene Föderatsiooni kaubandus- ja valitsusorganisatsioonide tegevuse analüüs aastatel 2003–2009 ilmnes sarnane probleem, mille üheks peamiseks põhjuseks on ebaefektiivsete tegevuste esinemine igapäevatöös, mis sunnib ettevõtet kandma olulisi, tavaliselt varjatud kulusid. Samas on organisatsiooni kui terviku tulemuslikkus integreeriv näitaja, mis koosneb üksikute protsesside ja igapäevategevuses lahendatavate ülesannete tulemuslikkusest.
Organisatsiooni juhtkond ei ole alati valmis tunnistama olemasoleva ebatõhususe olemasolu, kuna ühelt poolt ei ole töötajatel alati vajalikke teadmisi, see tähendab vastust küsimusele " kuidas et saaksime tööd tõhusamalt teha." Teisalt isikliku soovimatuse tõttu väljakujunenud tööelus midagi muuta, sest igasugune optimeerimine eeldab muutusi – olemasolevate stereotüüpide muutmist ja avatust uuele. Enamik inimesi tajub selliseid muutusi negatiivsete teguritena ja isegi ohuna isiklikule turvalisusele. Seda nähtust nimetatakse "vastupanuvõimeks muutustele".
Sellise ettevõtte olukorda võib iseloomustada kui kujuteldavat heaolu, mis eksisteerib ägeda organisatsioonilise ebaõnnestumise taustal. Selline olukord tekitab riske (eriti strateegilises mõttes) ettevõtte edukaks ja jätkusuutlikuks eksisteerimiseks. Isegi välis- ja/või sisekeskkonna tegurite vähesel muutumisel tekivad ohud organisatsiooni struktuuri kõikidele tasanditele – tavapersonalist tippjuhtkonna ja omanikeni. Seda kinnitavad juhtivate audiitoragentuuride uuringud, näiteks PricewaterhouseCoopersi (PwC, 2009) andmetel selgus 40 suurima (!) ettevõtte seas läbiviidud uuringust, et 60% Venemaa ettevõtete esindajatest usub, et nende ettevõte oli kriisiks mõõdukalt valmis; 22% tunnistas halba ettevalmistust kriisiks.
Allpool on välja toodud uuringute, küsitluste ja audititulemuste analüüsi tulemusena välja selgitatud organisatsiooni efektiivsuse languse põhjused.
Põhjus 1. Organisatsioonitöö ja organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemusega kvalifitseeritud spetsialistide puudumine või puudumine. Põhjuseks on juhtimisalaste laialdaselt kättesaadavate praktiliste kursuste ja hariduse puudumine. Samuti on Vene Föderatsiooni haridusstandardites ebapiisav maht "juhtimise" õpetamiseks. Olemasolevad organisatsioonitehnoloogiad on enamasti laenatud välismaistest kogemustest ega ole alati rakendatavad Venemaa keskkonnas, millel on oma ajaloolised tunnused.
Juhtimisalaste praktiliste kogemuste ja oskustega inimesed on katastroofiliselt ebapiisavad, et rahuldada kodumaiste organisatsioonide nõudlust sedalaadi spetsialistide järele. Arvestades, et töökorraldus ja tegevuste koordineerimine on tippjuhtkonna otsesed funktsioonid, muutub see tegur kriitiliseks.
Põhimõtteliselt võib mis tahes organisatsiooni skeemi kajastada kolmetasandilise mudeli kujul (vt diagramm 1), kus ülemine tase on omaniku tase, keskmine tase juhtimistasand ja alumine tase on omaniku tase. tavapersonali tase.
Skeem 1. Organisatsiooni tasemed.
Nagu esitatud diagrammil näha, on iga taseme vajadused ja eesmärgid põhimõtteliselt erinevad. Juhtimise põhiülesanne selles struktuuris on selline töökorraldus, milles ülemise ja alumise tasandi eesmärgid on omavahel korrelatsioonis ja tasakaalus. Seega toimib tippjuht enda missiooni elluviimisel organisatsioonis puhvrina, olles "kivi ja kõva koha vahel".
2. põhjus. organisatsioonide omanike (omanike) selge arusaamise puudumine, mida täpselt nad tahavad saada organisatsiooni tegevuse tulemusena. Seetõttu ei ole igal organisatsioonil selget arusaama sellest, mis on toode tema tegevust. Sel põhjusel on ettevõtte töö eesmärgid enamasti kas puuduvad või on sõnastatud nii, et juhtimis- ja kontrollifunktsiooni on võimatu täita. Konkreetse ja mõõdetava, töötajatele teadaoleva eesmärgipüstituse puudumine organisatsioonides viib selleni, et töötajad ei mõista, kui palju iga inimene isiklikult tegevusse panustab ja kuidas see kvaliteeti mõjutab. toode.
Ettevõtte toote ja eesmärkide sõnastatud kontseptsiooni puudumine toob kaasa segaduse organisatsioonisiseses ja -välises suhtluses, personali ja omaniku arusaamatuse selle eesmärgist turul ning sellest tulenevalt organisatsiooni olulisuse väärtõlgenduse tarbijate jaoks.
Põhjus 3. Planeerimissüsteemi puudumine organisatsioonides, täpsemalt planeerimiskultuur. Reeglina on igal organisatsiooni tasandil suur hulk plaane, mis ei pruugi omavahel ega ettevõtte eesmärkidega korrelatsioonis olla. See raskendab aruannete koostamist, samuti ei võimalda kiiresti hinnata, kuidas tehtud ülesanded ja tegevused on seotud ettevõtte eesmärkidega. Lisaks annab mõõdetavate näitajate puudumine plaanides (ja sellest tulenevalt ka järgmistes aruannetes), mis on võimalikult palju väljendatud numbrites, kavadele ja aruannetele subjektiivsete lüüriliste kirjandusteoste formaadi, mis ei peegelda asjade tegelikku seisu. .
Oluline on teada, et planeerimine on tippjuhi üks põhifunktsioone, mille eesmärk on tagada soovitud tulemus etteantud aja jooksul.
Põhjus 4. Personali motivatsioonijuhtimise süsteemi puudumine organisatsioonides või ebaefektiivse motivatsioonisüsteemi olemasolu.Üllataval kombel enamikus ettevõtetes töötajad ei tea milleks täpselt nad saavad tasu (!), sealhulgas rahana. Töötajad ei näe seost enda sissetulekute ja organisatsiooni eesmärkide vahel. Organisatsioonides demotiveeritud personali olemasolu tõttu tehakse palju IBS-i iseloomuga toiminguid *.
Pidage meeles: personali motivatsiooni juhtimine on juhi võtmefunktsioon!
* - vägivaldse tegevuse jäljendamine.
Põhjus 5. Puuduvad vahendid tõhususe hindamiseks ja tehtud toimingute kiireks kontrollimiseks. See kehtib nii iga töötaja, osakonna või üksuse kui ka organisatsiooni kui terviku kohta. See on eriti väljendunud avalikes asutustes, kus efektiivsuse mõiste ei ole alati olemas, kuigi seda leidub sageli äriorganisatsioonides.
Efektiivsuse hindamine muutub eriti aktuaalseks organisatsiooni jaoks kriitilistes olukordades, näiteks kriisiolukorras, kui olemasolevad tööviisid ja -meetodid ei vasta enam väliskeskkonna ja turu poolt dikteeritud nõuetele ehk muutuvad ebaefektiivseks. .
PwC (2009): 73% Venemaa ettevõtete esindajatest märkis, et praeguses olukorras (majanduskriis) kasvab tulemusjuhtimise õige lähenemisviisi rakendamise tähtsus; 61% märgib, et kriisiolukorras on vaja korrigeerida ettevõtte tulemuslikkuse juhtimise näitajate kogumit.
Rahapuudus kontrollifunktsiooni kiireks rakendamiseks toob kaasa asjaolu, et enamik juhte kogeb ülekoormust jooksvate ülesannete ja ajasurve tõttu, kuna nad ei suuda alluvate töötajate juhtimise protsessi tõhusalt korraldada. Organisatsioonis olemasolevad kontrollivahendid reeglina ei võimalda kiire saadud andmeid töödelda ja analüüsida. Olukorras, kus juht saab alluvatelt märkimisväärsel hulgal mitmesuunalist aruandlust, mis on tehtud erinevates vormides ja tarkvaratööriistades, mis ei võimalda neid ühtseks tervikuks ühendada, on juht sunnitud tegelema kõige erinevamate vormidega, mis ette tulevad. talle omaette.
Ärge unustage, et tulemuslikkuse jälgimine ja hindamine on juhi kõige olulisemad funktsioonid.
Põhjus 6. Kutsealaste (ettevõtte) standardite puudumine organisatsioonides. See probleem on aktuaalne ettevõtetele, kus on olemas standardsed protsessid ja protseduurid ning mida tehakse regulaarselt. Ettevõtte standardite puudumisel saab iga konkreetses toimingute jadas osalev töötaja anda oma, mitte alati vajaliku panuse nende kulgemisse. Selle tulemusena moodustub kompleksselt korrastatud algupärane töökorralduse süsteem. Kui sellise protsessi elluviimisega seotud töötaja(d) lahkuvad ettevõttest, tekivad riskid, mis võivad halvata (!) organisatsiooni töö. Lisaks tekivad raskused äsja saabunud personali koolitamisega. Kutsestandardite puudumisel koolitab ettevõte uusi töötajaid, mille tulemusena saavad "värbajatest" ainulaadsete eksklusiivsete teadmiste kandjad ning pärast "õppimist" ja kogemuste omandamist lahkuvad oma alma mater *, suundudes enesekindlalt konkurentide poole.
* - alma mater ("imetav ema", lat.).
Põhjus 7. Personalijuhtimissüsteemi puudumine organisatsioonides, sh uute personali- ja lojaalsusprogrammide kohandamise süsteemi puudumine töötajatele. Organisatsioonistruktuuris on reeglina personaliosakond, kuid küsimus on selles, kelle eest vastutab kontroll personal võib oma lojaalsuse tõttu juhi segadusse ajada.
Olukorras, kus puudub personalijuhtimise funktsioon (ja personaliosakond on mõeldud eelkõige töötajate juriidiliste dokumentide haldamiseks), langeb see ülesanne organisatsiooni tippjuhtkonnale. Loomulikult peab igal juhil olema selge ettekujutus ja vastus küsimusele, kuidas tema kätte usaldatud üksus elab. Kuid ta ei suuda alati jälgida ja säilitada teavet selle kohta, mis toimub iga tema alluva peas ja millised on tema inimeste käitumise psühholoogilised omadused. Selle tulemusena selgub, et iga töötaja on jäetud iseendale; keegi ei kontrolli tema lojaalsust. Aga Lojaalsus on personali motivatsioonisüsteemi üks võtmekomponente.
Uute töötajate kohandamise süsteemi puudumine sunnib ka iga äsja saabunud töötajat tegelema ettevõtte eneseharimisega ja organisatsiooni iseärasustega „enesekohanemisega“. Sel juhul, eriti suurtes organisatsioonides, võib juhuse hooleks jäetud kontrollimatu kohanemisprotsess viia kas uue töötaja äkilise lahkumiseni ettevõttest (samal ajal muutuvad tema meelitamiseks kulutatud ressursid otsesteks kuludeks) , või "klanni" moodustamiseni, kui üks töötajatest võtab uue meeskonnaliikme "oma tiiva alla".
Põhjus 8. Arusaamatus turundusfunktsiooni rollist ja eesmärgist ettevõtte tegevuses. Allpool on nimekiri organisatsiooni turundussüsteemi ülesehitamise ja toimimise kõige levinumatest probleemidest.
- turundusteenuse ebaefektiivne organisatsiooniline struktuur, mis ei määratle selgelt teenuse funktsioone ja rolli ettevõtte tegevuses
- teadmatus ettevõtte hõivatud turuosast ja arusaamatus, miks ettevõte neid teadmisi vajab
- vastuse puudumine küsimusele "kes ja miks on organisatsiooni tegelikud konkurendid?"
- ettevõtte ja toote ebatäpne positsioneerimine, mis ei võimalda tarbijal aru saada ettevõtte toote ja konkurentide toote erinevusest
- standardsete infomaterjalide puudumine ettevõtte kohta (näiteks pressiteated, esitlused)
- vahendite puudumine väliste ja sisemiste infovoogude juhtimiseks
- väärarusaam ettevõtte kaubamärgi ja/või toote rollist ja tähendusest
- kirjeldatud sihtrühmade ja nende vajaduste puudumine
- organisatsiooni toote kirjelduse puudumine, selle omadused, eelised ja eelised tarbijale
- vahendite puudumine turunduskommunikatsiooni protsessi (eelkõige reklaami) ja turundusteenuse kui terviku efektiivsuse hindamiseks
- tarbijate lojaalsuse juhtimise vahendite puudumine.
Seega võib kõik ülaltoodud probleemid rühmitada kahte valdkonda: probleemid juhtimispraktikas ja probleemid turunduspraktikas. Kuid iga organisatsiooni jaoks vajaliku tõhusa süsteemi loomine nende kahe komponendi tööks on võimatu ilma organisatsiooni ja turu olemuse ideoloogilise mõistmiseta, samuti tõhusa struktuuri toimimise iseärasusi arvesse võtmata.
Praegu omandab maailmas erilist tähtsust ettevõtete personali töö efektiivsuse tõstmine. Kaasaegses progressiivses ühiskonnas töötamine dikteerib uued reeglid:
- määrata töötajate kvalifikatsiooni tase,
- töötajate teadmised ja oskused
- otsida võimalusi personali efektiivsuse tõstmiseks.
Selle teema kaasaegsed uurijad otsivad uusi lähenemisviise, näiteks uusi organisatsioonilisi töövorme, tööjõus osalemise määra arvutamist. Kaasaegsetes turutingimustes peaks iga ettevõtte tõhusaks värbamiseks mõeldud juhtimisaparaat võtma arvesse mitte ainult tulevaste töötajate professionaalseid omadusi, vaid ka emotsionaalse stabiilsuse taset. Tööjõud kui nähtus on otseselt seotud tootmise intensiivse arendamisega, aga ka automatiseeritud süsteemide, info- ja arvutitehnoloogiate kasutamisega. See muudab oluliselt selle funktsionaalset põhisisu. Seetõttu muutub radikaalselt töötajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis. Suur tähtsus on inimressursi prospektiivsel analüüsil, mis hõlmab tööviljakust ajaühiku kohta või toodanguühiku tootmiseks kulunud tööaja hulka, inimressursi efektiivset kasutamist üldiselt. Ettevõtte personali tootlikkust tõhusalt tõstes on võimalik saavutada projektide plaanide ületäitmine. Selle tulemuse kordamiseks peab seda julgustama lisatasu.
Töötajate tootlikkuse suurendamise viisid
Sageli saavutab ettevõtte personali töö efektiivsus konkreetse äristruktuuri õitsengu. Ettevõtte laienemine toob reeglina kaasa töötajate arvu kasvu. On vaja loetleda peamised võimalused personali töö efektiivsuse suurendamiseks. Nende hulgas:
- töödistsipliini kontrollimine ja säilitamine,
- kvaliteedijuhtimine ja iga töötaja tehtud töö tulemuste arvestus,
- võimalik puuduste parandamine,
- emotsionaalse õhkkonna diagnostika ja korrigeerimine meeskonnas tervikuna ja konkreetselt iga töötaja jaoks.
- töötajate töökohal viibimise jälgimine (tööpäeva alguses),
- töötaja tööaja kontroll (selle ratsionaalne kasutamine),
- aeganõudev palgaarvestus, mis põhineb töötundidel,
- pahatahtlike töödistsipliini rikkujate tuvastamine,
- töödistsipliini rikkumise faktide dokumenteerimine,
- kontroll töögraafikute täitmise üle.
Pädev ja kvalifitseeritud personalispetsialist mängib selles olukorras võtmerolli. See positsioon peaks olema igas ettevõttes.
Meetodid, mis parandavad personali efektiivsusta
Personalitöö tõhususe parandamiseks peaksite tähelepanu pöörama ja kasutusele võtma sellised tõestatud meetodid: - ametijuhendite kohustuslik sisestamine,
- tööaja registreerimise automatiseeritud süsteemi kasutuselevõtt,
- töötajate hinnangud,
- personali regulaarne jälgimine,
- töötajate motivatsioonisüsteem,
- distsiplineeritud töötajate soodustuste süsteem (töötajate palk peab vastama nende efektiivsusele ettevõttes),
- töökohalt puudumise aja range arvestamine isegi mõjuval põhjusel töötasu arvutamisel,
- karistada töödistsipliini rikkujaid,
- läbipaistva töökontrolli ajakavade süsteemi väljatöötamine ja rakendamine.
- töökoha garantii (säilitamine);
- võimalust professionaalseks arenguks ettevõttes;
- töötaja sissetulek, st töötasu, mis peaks töötajale täielikult sobima;
- premeerimissüsteem (boonused, ekskursioonid, tasuta reisid, soodustused, allahindlused, kingitused).
Töötajate hea organiseerimine vanadel seadmetel annab paremaid tulemusi kui kehva korraldusega uued seadmed.
Maksim Jurin
Little Big Agency kaasomanik, strateegiadirektor. Ta töötas Red Kedis SMM-i direktorina.
Kas töötate väga kõvasti ja kõvasti? Kas jääte sageli hiljaks? Kas teil on nädalavahetuseks tööd? Kas olete hiljuti kangelaslikult mõne teise osakonna töö lõpetanud? Kas pead pidevalt kõike ise tegema, sest raske on leida kedagi, kes sinu ülesannetega paremini toime tuleks?
Õnnitleme, sa oled ebaefektiivne.
Vaatan pidevalt voos postitusi töötlemisest, eksklusiivsusest ja asendamatusest, kolmeaastase puhkuse puudumisest, vaimus kangelaslikkusest: “Jõin 8 tassi kohvi, sõin paar rahustit ja sellegipoolest lõpetasin projekti - oh, mida ma olen suurepärane mees!"
Nende postituste autoreid ühendab tavaliselt vankumatu usk, et need on uskumatult efektsed ja lahedad. Ja ümberringi on väärtusetud laisad ja keskmised talupojad: nad lõpetavad tööpäeva alles pool tundi hiljem, mõnikord lahkuvad isegi õigel ajal töölt ja annavad enamiku ülesandeid teistele!
Esmapilgul tundub kõik hästi: töötaja teeb ülejäänutest rohkem, on oma tööst kõrini, raskuste ees ei tagane. Ime.
Kuid see pole ime ja siin on põhjus.
1. Üksused suudavad seda tempot pikka aega hoida. 99% põleb läbi. Tavaliselt algavad mõne kuu pärast rikked: töötaja on oma positsioonis / ülemuses / tegevusvaldkonnas pettunud. Algavad traagilised koondamised, eneseotsingud: "Lendasin minema, et Goasse joogat teha ja tšakraid avada." Lisaks hakkavad sellised inimesed sageli tünni veerema ettevõttes, kes neid "kasutas ja alahindas".
2. Selline inimene (eriti kui ta on kõrgel positsioonil) uputab kõik enda ümber vale tõhususe kuristikku: alluvad, töövõtjad, agentuurid, sekretär, majapidamine, kass. Kõik ümberringi hakkavad töötlema, tormama ühe juurest teise juurde, püüdes kõike tabada. Võtke rohkem, kui peaksite. Tee kellegi teise tööd. Tahab ju ka keskkond (ja eriti alluvad) "ülitõhusa ülemusega" ühtida. Selle tulemusena hakkab ettevõttes tasapisi tekkima reguleerimata kaos, suur käive, tülid ja üleüldse ebaterve õhkkond.
3. Ka selliste inimeste juht pole lihtne. Kui üks töötajatest läheb reeglitest kaugemale (küll positiivses suunas), on ülemusel teda keerulisem kontrollida, sageli tuleb talle eritingimusi välja mõelda, erilist suhtumist üles näidata. Näiteks vigade andeks andmiseks, sest ta "ei lahkunud töölt enne kella 22.00 terve eelmisel nädalal". Kõik see toob kaasa ka kaose.
Keskpikas ja pikas perspektiivis on tõhus teist tüüpi töötaja. Need, kes saavad:
- korralda oma tööaega ja protsesse nii, et saaksid oma ülesanded tööaja sees ära teha (Ise arvan, et see on 4-5 tundi netotööaega päevas);
- eralda aega, et rahulikult läbi mõelda, kas tema tööprotsessid ja ettevõtte protsessid on korralikult korraldatud, neid optimeerida, uusi ideid genereerida ja ellu viia, lugeda/vaadata midagi enda ja ettevõtte jaoks kasulikku, kuid mitte otseselt jooksvate tegevustega seotud;
- struktureerige oma failid, dokumendid, protsessid, ülesanded ja kohustused nii, et neid oleks lihtne mõista ja näiteks teistega jagada;
- leidke keegi, kellele saate ülesandeid delegeerida, ja delegeerige need õigesti;
- järgima normaalset töö- ja eraelu tasakaalu, omama hobisid, isiklikku elu, muid väärtusi peale töö;
- keeldumine ja "ei" ütlemine uutele ülesannetele, kohustustele ja kõigele muule, mis võib esimese viie sammu sooritamist takistada.
Kui olete sellise inimese tööandja või juht, ärge olge liiga õnnelik tema edu ja ületundide üle. Proovige tema innukust mõõdukaks muuta ja suunata ta heas mõttes normaalsesse tööraamistikku. Sa võid tema üliefektiivsusest praegu kasu saada, kuid tõenäoliselt kaotad tulevikus: ülejäänud töötajate seas on allakäik, jonnihood, ähvardused, kaos.
Kui oled nii “ülitefektiivne” töötaja, siis esimese asjana lõpeta Facebookis praalimine või kurtmine. Teiseks tulge täna varakult koju, silitage oma naist, kallistage kassi ning lugege uuesti läbi ja võtke omaks tõeliselt tõhusa töötaja 6 punkti.