איך להגדיל את פריון העבודה? שיפור היעילות של העובדים. ניתוח אובדן זמן עבודה. דרכים ורזרבות להגדלת התשואות. (10+)
כיצד להגדיל את פריון העבודה
הגדלת פריון העבודה היא אחת המשימות הדחופות ביותר בארצנו. הסיבה היא שיש מחסור חריף במשאבי כוח אדם, מחסור באוכלוסייה כשירה. הצמיחה בייצור ובתמ"ג קשורה כעת ישירות לפריון העבודה.
כשמדובר בפריון העבודה ויעילות כוח העבודה, בדרך כלל מוצגים ייצור או משרדים אוטומטיים ורובוטיים. אבל זה רק חלק (ולא הגדול) מהאמצעים לשיפור הפריון. אני רוצה להתעכב על העתודות העיקריות להגברת היעילות של כוח האדם.
הפרודוקטיביות שוקעת
היעילות הנמוכה של השימוש במשאבי העבודה קשורה לבזבזני הזמן של העובדים. בואו נדון בהם.
מנגנון ניהול נפוח. ישנם מספר מפקחים ובקרים לכל עובד המייצר הכנסה. מנגנון ניהול ובקרה מוגזם פוגע בשני כיוונים בו זמנית. קוֹדֶם כֹּל, אלו רק עובדים נוספים שאינם מעורבים ישירות בעבודה מועילה. שנית, האנשים האלה מנסים להעסיק את עצמם במשהו, להראות את התועלת שלהם עבור חברה או ארגון, לייצר אין סוף טפסי דיווח, לקיים פגישות, באופן כללי, להסיח את דעתם של העובדים מהחובות המיידיות שלהם.
כדי להעריך את מבנה הניהול, הגיוני להמשיך ממודל פשוט. הניסיון מלמד שמנהיג אחד יכול לנהל ביעילות 7-10 עובדים הכפופים לו ישירות. לעובדים אלה, בתורם, עשויים להיות 7 - 10 כפופים. וכן הלאה. לפיכך, במשרד של עשרה אנשים יש צורך בשכבת ניהול אחת, המורכבת ממנהיג אחד. במשרד של 70 איש יש שתי שכבות. יש 7 מנהלים בשכבה הראשונה, ומנהל עליון אחד בשני. במשרד של 700 איש מספיקות שלוש שכבות. בשכבה הראשונה יש 70 מנהלי קו, בשנייה - 7 מנהלי ביניים, בשלישית - מנהל עליון אחד. המנגנון המנהלי נוטה להתרחב. הגבלת מספרו היא אחת הדרכים היעילות ביותר להגדלת פריון העבודה.
שירותי בקרה, בדיקה ואבטחה שונים. במגזר זה חשוב מאוד לאזן בין הסיכונים והעלויות של הפחתתם. בעבודת הייעוץ שלי פגשתי לא פעם מקרים שבהם סוד בשווי מיליון רובל נשמר על ידי שלושה מאבטחים. עלות עבודתם לשנה עולה על עלות הסוד. כמובן שבהערכה יש לקחת בחשבון לא רק חומר, אלא גם סיכונים תדמיתיים ואחרים. וכבר בהתחשב בכל הסיכונים והסבירות להתממשותם, יש לוודא שהאבטחה לא תעלה יותר מהנזק ממימוש הסיכון.
מלווים נפוחים. ישנם מספר מאבטחים, מזכירות וכו' לעובד מניב הכנסה אחד, מצד אחד, שימוש בצוות שירות ותמיכה יכול לשמש להגברת היעילות. נוכחות מזכירה פורקת עובדים בעלי שכר גבוה יותר, מעלה את התפוקה שלהם. מזכירה היא מחיר קטן לשלם עבור השפעה גדולה מהגברת האפקטיביות של מנהיג. אבל שוב, יש צורך להעריך, לנתח את האפקטיביות של עבודתם של אנשי השירות, את עומס העבודה שלהם. לעתים קרובות, מזכירות מועטות, מכיוון שמנהל אחד לא יכול להעמיס את המזכירה שלו במלואה. ביטול המזכירות האישיות והקמת מזכירות שתשרת את כל המנהלים בבת אחת, ותהיה בה פחות עובדים, יסייעו.
החלטות ניהול לא שקולות. מחקרים מראים שבממוצע יותר מ-70% מהזמן בחברות מושקע בעבודה מיותרת לחלוטין לתוצאה הסופית. אתן דוגמאות: פגישות אינסופיות שבעקבותיהן לא נעשה דבר, דיווח פנימי בדיוק יתר ובנפחים מופרזים, שכפול מרובה של פונקציות שונות, ביצוע עבודות שאף אחד לא צריך כלל. אני מתכנן לפרסם מספר מאמרים בנושא שיפור היעילות הניהולית. הירשם לחדשות כדי להישאר מעודכן.
ארגון עבודה לקוי. לעתים קרובות מנהלים מתלוננים שהעובדים שלהם כל הזמן מעשנים, שותים קפה, מתקשרים, אבל לא עובדים. זה בדיוק מה שקורה. אבל לא העובדים אשמים במצב, אלא מנהיגיהם. אם ניתנת לעובד משימה ברורה וניתנת להשגה עד תאריך יעד מסוים, ומעודדים ביצוע מוקדם, אז אין טעם לבזבז זמן. אם יש משימות רבות, העדיפות והמועדים לא ברורים, או שהמשימה פשוט לא ניתנת לפתרון בזמן שצוין, או שהעובד לא יודע (המנהל לא הסביר לו) איך לפתור אותה בזמן, אם יש הם פשוט לא משימות שצריך לפתור כרגע, העובד מעשן, שותה קפה, מפלרטט עם עמיתים.
קצת על אוטומציה
אוטומציה חיונית. זה מאפשר לך להפחית סיכונים ועלויות עבודה, לפעמים עשרות פעמים. אוטומציה טובה מאפשרת להסיר אדם לחלוטין מתהליכים עסקיים רבים. אני אכתוב מאמר נפרד על איך ליישם נכון אוטומציה כך שהיא באמת שימושית. כאן אתעכב בקצרה על השפעת האוטומציה על פריון העבודה.
כדי להתחיל עם דוגמה. ידוע שהצורך להשתמש בעכבר בהזנת נתונים מפחית את תפוקת המפעיל ב-20% - 30%. האם ראית הרבה מערכות הנהלת חשבונות מודרניות בהן אין צורך בעכבר?
דוגמה אחרת. הכנסת ממשק חדש למערכת הפעלה, מערכת הנהלת חשבונות, תוכנות אופיס מביאה לירידה חדה בפריון העבודה למשך חצי שנה - שנה. הסיבה לכך היא התרגלות למשתמשים ומעומס נוסף על שירותי התמיכה למשתמשים. כמה מערכות אתה יודע שבעוד שהם מעודכנים באופן פנימי (זה הכרחי לחלוטין כדי לעמוד בדרישות המשתנות), חיצונית ישתנו מעט?
בהתבסס על האמור לעיל, עולה לעצמה מסקנה הגיונית לחלוטין: כאשר מחליטים אם ליישם או לעדכן תוכנה, תחילה עליך לבצע ניתוח כלכלי. כמה יגדל פריון העבודה מאוטומציה, עד כמה עלויות האבטחה והסיכונים מהטמעה יפחתו? כמה זמן לוקח להחזיר את עלויות היישום? רק הבנה סבירה של ההשפעה הכלכלית יכולה להצדיק אוטומציה.
למרבה הצער, שגיאות מתרחשות מעת לעת במאמרים, הן מתוקנות, מאמרים מתווספים, מפתחים, מכינים חדשים.
סמכות בעבודה, במשרד – הקשיבו, שתקו, תובילו בשקט....
במשרד אל תדברו הרבה, אבל תקשיבו, התבוננו וזכרו. לכבוש...
לשכנע, לשכנע, להוכיח צדק, להתווכח. שכנוע, מחלוקת. ...
איך לשכנע את בן השיח שאתה צודק....
הערת הסבר לאיחור לעבודה...
דוגמה להערת הסבר שכתבתי פעם למנחה שלי...
פתח, פתח משלך, עסק, עסק קטן, עסק, סט...
איך להקים עסק משלך ללא השקעות גדולות, באופן אמין, ללא סיכון? טיפים וטריקים...
על אילו שאלות תמצא תשובות במאמר זה:
הקריטריון האובייקטיבי היחיד לפיו ניתן להעריך את פריון העבודה במפעל הוא התחרותיות של המוצר בשוק. לכן, להשוות מדדי ביצוע (כמו היקף הייצור חלקי מספר העובדים) בחברות שונות, לדעתי, זה לא נכון. תוצאות ההשוואה ישתנו מאוד בהתאם למה שנמצא במונה של השבר: מחיר, משקל, שעת עבודה, ערך מוסף או פרמטר אחר.
עבדתי כמעט 20 שנה בתפקידים בכירים בחברות שונות בבלארוס וברוסיה, השתתפתי בפרויקטים של ייעוץ בעשרות תעשיות שונות – והנה המסקנות שגיבשתי לגבי הגדלת פריון העבודה.
מסקנה 1.על מנת שהמפעל יתפתח כל הזמן, פריון העבודה חייב לגדול בקצב גבוה מהשכר. ישנן שתי דרכים להשיג זאת.
- כדי לסבך את המוצר המיוצר, נטישת מוצרים פשוטים יחסית מבחינה טכנולוגית בעלות נמוכה ליחידת משקל לטובת מורכבים יותר, שעלותם ליחידת משקל גבוהה יותר. גרסאות שונות של גישה זו ישימות בכל ארגון.
- השתמש בציוד פרודוקטיבי יותר. שיטה זו משתלמת מבחינה כלכלית רק בתנאי ייצור סדרתי ורק כאשר מגיעים להיקפי ייצור מסוימים.
מסקנה 2.כל חברה צריכה לפתח אמצעים להגדלת פריון העבודה באופן עצמאי; יתרה מכך, סדנאות שונות של אותו צמח ידרשו שיטות שונות. לדוגמה, באיגוד הייצור "BelAZ" הפיתוח של גישות כאלה בוצע על ידי מעבדה מיוחדת לארגון המדעי של העבודה. כדי להגביר את היעילות והפרודוקטיביות, שיפרו קודם כל את הקיצוב והבקרה בחריגות מהנורמה באופן מרכזי. כל התמריצים החדשים שהוכנסו לעבודה אינטנסיבית יותר התבססו על נורמות מחושבות, וחלקו של החלק המשתנה בשכר לא עלה על 30%. במפעל הקטן יותר שאני מנהל כעת, אנו משיגים את אותן מטרות על ידי תמריץ החיפוש אחר עתודות לשיפור פרודוקטיביות בכל מקום עבודה; בעוד שהחלק המשתנה בשכר הוא יותר מ-60%. אי אפשר לומר שאחת מהאפשרויות הללו עדיפה על השנייה, אבל לא הייתי ממליץ להחליף אותן, להציג את הראשונה במיזם כמו שלי, ואת השנייה בחברה כמו BelAZ.
מה משפיע על פריון העבודה
1. הזמנות המוניות וסדרתיות. היקפי ייצור גדולים מצדיקים שימוש בציוד יקר, אך בעל ביצועים גבוהים ומאפשרים לתקן את הייצור לפרטי פרטים.
2. אופי חדשני של המוצר.
3. אופק תכנון ייצור. ככל שהתקופה שלגביה נערכות תכניות ארוכה יותר, כך ניתן לבצע את תהליך הייצור מדויק וקצבי יותר.
4. זמינות של הלוואות ארוכות וזולות או השקעות לטווח ארוך.
5. מידת האוטומציה של איסוף המידע החשבונאי בייצור.
6. הגדלת היקפי הייצור תוך שמירה על כמות כוח האדם עקב גיוון התפוקה וייצור מוצרים מורכבים יותר מבחינה טכנולוגית.
7. ביצוע פעילויות הממריצות את העצמת העבודה של כל עובד (קודם כל הכנה ואימוץ הוראות בונוס מתאימות).
ברור שראש מיזם מסוים אינו יכול להשפיע על ארבעת הגורמים הראשונים, החשובים במיוחד להגדלת פריון העבודה: התנאים החיוניים ביותר נקבעים על פי איכות המדיניות המנוהלת על ידי המדינה. לכן, כאשר נוזפים בדירקטורים שלנו על היעילות הנמוכה של החברות המופקדות עליהם, זו לא תמיד ביקורת בכתובת.
עם זאת, בשוק חופשי, מנכ"לים יכולים להניע את הצמיחה בפריון באמצעות שלושת הגורמים האחרונים. זה עשוי להספיק כדי להשיג אפקט מועיל - אפילו במצבים שלכאורה חסרי תקווה. דוגמה טובה היא דינמיקת הפיתוח החיובית של החברה שלנו. אפילו לפני 10 שנים היו לה נכסים נטו שליליים והיה בניהול חיצוני. וכיום, עם מספר עובדים כמעט זהה, היקף התפוקה במונחי ערך גדל ביותר מפי 11, והשכר הממוצע - קצת יותר מפי חמישה. במקביל, תפוקת העלות לעובד גדלה בכמעט פי 11, בעוד שהתפוקה הטבעית (נמדדת בטונות לאדם), להיפך, ירדה כמעט בחצי עקב סיבוך המוצר המיוצר (ראו איור). הדרך המהירה ביותר להשפיע על המצב היא הכנסת תוכניות שכר חדשות. אני אתעכב על שיטה זו בפירוט קטן יותר.
לחץ על התמונה כדי להגדיל אותה
הגדל את הפרודוקטיביות עם תוכניות תשלום פרימיום
כל תכנית שכר פועלת רק כל עוד מדדי הפריון ממשיכים לעלות. לכן כל כך חשוב לא לפספס את הרגע שבו הצמיחה מסתיימת: זה יהיה איתות עבורך שהעתודות המשומשות להגברת היעילות מוצו ואתה צריך לחפש חדשות. פיתחתי מערכות מוטיבציה למאות צוותי עבודה, והניסיון שלי מצביע על כך שאם תמצא את הפתרון הנכון, תגיע לתוצאה חיובית מוחשית תוך חודשיים. הרשו לי לספר לכם את המערכת לפיה החברה שלנו מחשבת בונוסים לעובדי חנות הרכבת המכונות בשנתיים האחרונות.
אז, בחישוב אנו משתמשים באינדיקטורים הבאים.
1. מימוש תכנית הסדנה. ערך הבסיס (הרגיל) של התגמול להשגת אינדיקטור זה הוא 60% (אין גבול עליון לגודל הבונוס - אנו משתמשים בגישה גמישה). הערך הסופי תלוי, ראשית, באחוז ביצוע תכנית הייצור (ראה טבלה 1), ושנית, בשני מקדמים.
- K1 הוא היחס בין התפוקה של מוצרים סחירים (ברובלים) לאינדיקטור הבסיס השווה ל-80 מיליון רובל. לחודש. הכנסת K1 מעודדת את עובדי החנויות לחפש עתודות בעת ביצוע תוכניות קשות ומבטחת מפני תשלום משכורות גבוהות מדי במקרה של עומס עבודה נמוך.
- K2 הוא היחס בין מספר הבסיס של העובדים (35 אנשים) למספר בפועל. הנוכחות של K2 בסכימת החישוב מונעת מהנהלת החנות למשוך מספר עודף של עובדים כדי למלא את התוכנית, מכיוון שאם המספר יעלה על הבסיס, המקדם יהיה פחות מאחד והבונוס הכולל יקטן. אני מבטיח לכם: כעת, ללא צורך אובייקטיבי בצוות נוסף, פניות לעובדים חדשים מרצפת החנות לעולם לא מגיעות.
כפי שניתן לראות מטבלה 1, החלק הראשון של הפרמיה עבור היקף הייצור כאשר התוכנית מתגשמה ב-70%–100% הוא מ-0 עד 40%. סולם גמיש מאפשר לך לשמור על מיקוד בתוצאות, גם אם היעדים נראים בלתי ניתנים להשגה. התקופה השנייה של פרמיה זו מחושבת באמצעות הנוסחה 20% × K1 × K2. דוגמאות לחישוב הפרמיה עבור נפח הייצור עבור נתוני תשומה שונים ניתנות בטבלה. 2.
2. איכות המוצר. ערך הבסיס של התגמול עבור מתן פרמטר זה הוא 30%. סכום התשלום הספציפי מושפע, ראשית, מאינדיקטורים לעמידה בתהליך הטכנולוגי, שנקבעו במהלך הבקרה הפנימית, ושנית, ממספר התביעות הרשומות מלקוחות. לפיכך, מרכיב זה של הבונוס אינו קשור לפריון העבודה - ולכן איני מתעכב עליו כאן.
הכל נוצר שיכול לספק את צרכי הצרכנים שלנו. העבודה אפשרה לאדם להתבלט מהעולם הטבעי והפכה אותו לישות חברתית.
הגדרה 1
עבודה היא פעילות אנושית מודעת שמטרתה ליצור עושר חומרי או רוחני על מנת לספק את הצרכים האנושיים.
מאפיין של כל תהליך הוא אינדיקטור ליעילותו. יעילות או אפקטיביות של פעילות העבודה היא גם אינדיקטור כלכלי חשוב. זה מסומן במושג "פריון עבודה".
הגדרה 2
פריון עבודה הוא הנפח או הכמות של מוצר איכותי המיוצר ליחידת זמן עבודה או ההשפעה האיכותית של העבודה שנעשתה.
הבחנה בין פריון עבודה בפועל, מזומן ופוטנציאלי.
הפריון בפועל של העבודה הוא היחס בין התפוקה בפועל של מוצרים לעלויות העבודה לייצורו.
פריון העבודה במזומן הוא כמות המוצר שניתן לייצר תוך ביטול הפסדים בצורה של השבתה והמתנה.
פריון עבודה פוטנציאלי הוא אינדיקטור לערך המשוער של התפוקה, שניתן להשיג אם כל גורמי ההפסד יבוטלו בארגון פעולות הייצור, שיפור החומרים והציוד.
לפריון העבודה תפקיד חשוב לא רק בכלכלה, אלא גם בחיים הציבוריים ובפוליטיקה. ככל שמדד פריון העבודה גבוה יותר, כך מיוצר יותר תוצר בכלכלת המדינה כולה. המשמעות היא גידול בעושר הלאומי במדינה וגידול ברווחת אזרחיה. בנוסף, צמיחת העושר הלאומי מבטיחה את העצמאות הכלכלית של המדינה. רמת הרווחה של אוכלוסיית המדינה קובעת את אופי היחסים בין שכבות שונות בחברה, ובסופו של דבר, תקבע את אופי המערכת הפוליטית בחברה (המדינה).
מאפייני פריון העבודה
כפי שהוזכר לעיל, פריון העבודה הוא המקור העיקרי להגדלת נפח המוצר המיוצר. בנוסף, זהו גם מקור חשוב להגדלת התמריצים החומריים לעובדי המיזם. העלייה ברמת החיים של אוכלוסיית המדינה מושפעת מהמדד של עודף פריון העבודה החברתי על רמת השכר הממוצעת במדינה. ניתן לאפיין את פריון העבודה על ידי שני סוגים של אינדיקטורים - ייצור ועצימות עבודה.
תפוקה היא כמות התפוקה המיוצרת ליחידת זמן עבודה.
עוצמת העבודה היא כמות זמן העבודה הנדרשת לייצור יחידה של מוצר.
הערה 1
כפי שניתן לראות מההגדרות לעיל, התפוקה ועוצמת העבודה הם אינדיקטורים הפוכים זה לזה. אבל בארגונים, האינדיקטור של תפוקת הייצור משמש לרוב. מאמינים כי זהו אינדיקטור אוניברסלי המאפיין את פריון העבודה. הוא משמש להערכת התפוקה הן של עובד בודד והן של כל הצוות של הארגון.
יתרה מכך, נפח המוצרים המיוצרים יכול להתבטא הן בכמויות פיזיות (חתיכות, ליטרים, קילוגרמים, מטרים וכו'), והן במונחים כספיים או בשעות סטנדרטיות. אז התוצאה תהיה טבעית, ערכית או עמל בטבע. גישת העלות נחשבת לאוניברסלית ביותר. ניתן להשתמש בו כדי להשוות בין מפעלים ותעשיות שונות. הגישה הטבעית יעילה ואמינה רק כאשר מעריכים את הייצור של מוצרים הומוגניים.
דרכים ואמצעים להגדלת פריון העבודה
לאור המשמעות התעשייתית והחברתית-פוליטית של פריון העבודה, תמיד ניתנה תשומת לב רבה להעלאת רמתו. לכן, החל ממפעל מסוים וכלה במדיניות הכלכלית הפנימית של המדינה, תמיד היה חיפוש אחר דרכים להגדלת רמת פריון העבודה וגילוי עתודות להגדלתה.
הגדרה 3
עתודה לשיפור הפריון היא מכלול תנאים ונסיבות שיכולים לתרום לעלייה ברמת הפריון, אך לא נוצלו מכל סיבה שהיא.
ישנן הדרכים הבאות להגדיל את פריון העבודה, המקושרות ביניהן:
- לוגיסטי;
- סוציו אקונומי;
- אִרְגוּנִי;
- מִבנִי;
- תַעֲשִׂיָה.
הדרכים החומריות והטכניות להגדלת פריון העבודה כוללות הכנסת טכנולוגיות וציוד מודרניים, שימוש בסוגים חדשים של חומרי גלם ואנרגיה. קטגוריה זו היא תוצאה של הכנסת הישגים מתקדמים של התקדמות מדעית וטכנולוגית לייצור. לתהליכים הנלווים לחידוש הטכני של הייצור יש שמות שונים: מיכון, אוטומציה, חשמול, רובוטיזציה וכו'.
הצגת הישגי הקידמה המדעית והטכנולוגית יכולה להיות אבולוציונית ומהפכנית כאחד. התהליך האבולוציוני מתרחש באמצעות שיפור ושיפור הדרגתי של ציוד וטכנולוגיה בכל שלבי הייצור המסורתי. המהות של התהליך המהפכני היא ההחלפה הקרדינלית (רדיקלית) של אמצעי העבודה, הכנסת טכנולוגיה חדשה ביסודה. שימוש בסוגים לא מסורתיים של חומרי גלם ואנרגיה. שינויים מהפכניים מובילים לשינויים מבניים בייצור.
המהות של הדרכים החברתיות-כלכליות להגדלת פריון העבודה היא הגברת ההשפעה על האדם כגורם ייצור. כדי לעשות זאת, השתמש בהשפעה על ידי שיפור הכישורים של העובדים, שינוי המוטיבציה של פעילות העבודה, הגברת העניין בהצגת גישה יצירתית לעבודה. מקום חשוב תופסת גם המדיניות של מתן חבילת ערבויות סוציאליות לעובד (הן עבורו אישית והן עבור בני משפחתו).
בחברה, נתיבים חברתיים-כלכליים באים לידי ביטוי בצורה של מערכת של עקרונות וערכים מוסריים ואתיים. מקום חשוב תופסת מערכת וסגנון הניהול של המשק בכלל והמיזם בפרט. גם לתשומת הלב המופנית לעובד כאדם יש תפקיד משמעותי.
במצטבר של דרכים ארגוניות להגדלת פריון העבודה, ניתן להבחין בין הדברים הבאים:
- שיפור פעילויות הניהול בייצור ובמנגנון הניהול;
- חיפוש אחר דרכים לשיפור מערכת ניהול הייצור;
- חיפוש אחר דרכים לשיפור הארגון של תהליך הייצור עצמו וצורות ארגון העבודה;
- שיפור מערך הכשרת עובדים למפעלים ותעשיות;
- לחפש דרכים חדשות לעורר את פעילות העבודה של העובדים.
כל מערך הנתיבים הנבחרים שלובים זה בזה. לכן, היישום שלהם צריך להיות מקיף.
וחלוקותיו עד שנה. עם התכנון הנוכחי, יעדי התוכנית לשנה נקבעים עם התפלגותם הרבעונית. התכנית הנוכחית קשורה באופן אורגני לתכנית ארוכת הטווח, שכן היא מבהירה ומפרטת את משימות התכנית ארוכת הטווח לשנה נתונה. במהלך יישום התכנית ארוכת הטווח מזוהות הזדמנויות נוספות להגברת יעילות הייצור, הגדלת תפוקת הייצור ושיפור איכותה, הנלקחות בחשבון בתכנון השוטף.
במפעלים קטנים או במפעלים עם תוכנית טכנולוגית עקבית לעיבוד חומרי גלם, חנות הייצור הראשית יכולה להשפיע על הרווח של המיזם אם כתוצאה מהפחתת עלויות הייצור או על ידי הגדלת תפוקת המוצר. לכן, כדי להעריך מאה עבודה, נקבעים אינדיקטורים כמו עלות הייצור והתפוקה במונחים פיזיים.
רווחיות, כמו גם תשלום עבור נכסי ייצור, לא כדאי להקים עבור החטיבות העיקריות בשל השפעתם המוגבלת על אינדיקטורים אלו. סוגיות של מדיניות טכנית נפתרות במיומנות מהעמדה של הארגון בכללותו על ידי השירותים הטכניים שלו. לחלוקות משנה יש השפעה מועטה על ערך ההון הקבוע והחוזר. המשנה אינה יכולה להשפיע על מלאי חומרי הגלם וחומרי היסוד. מלאי של חומרי עזר (ריאגנטים, זרזים וכו') נקבע בהתאם לצרכי היחידה ומרחק התחבורה. החנות יכולה להשפיע במידה מסוימת על הביקוש. עם זאת, תמיד ניתן לשלוט בו על ידי שירותי מפעל כלליים, שבדרך כלל אחראים לאספקת אמצעים חומריים וטכניים. לכן, הקדמה להערכת עבודת יחידות רווחיות תסבך את החשבונאות ולא תבצע שינויים משמעותיים בעבודת החנות. עלייה בעניין בשיפור השימוש ברכוש קבוע תוקל על ידי בונוסים להגדלת תפוקת הייצור ושיפור איכותו.
ניתן להגדיל את נפח זיקוק הנפט בשתי דרכים על ידי בניית יחידות טכנולוגיות חדשות וחזקות יותר ועל ידי שיפור השימוש באלה הקיימות. מניתוח הייצור והפעילות הכלכלית של בתי זיקוק נפט עולה כי בשנים האחרונות, עקב הכנסת מתקנים טכנולוגיים חדשים ומתקדמים יותר, גדל פריון העבודה במפעלים אלו ביותר מ-30%. גם לגידול בייצור מוצרי המטרה ולעלייה באיכותו הייתה השפעה משמעותית. עלייה בתפוקת הייצור מכל טון של שמן מזוקק מ 12.5 ל 15.0 רובל. הגדילה את פריון העבודה ביותר מ-27%.
צמצום הפסדים והגדלת תפוקת המוצרים החורגים מהתקנים המתוכננים המאושרים מספקים עלייה בתפוקה ועלייה בפריון העבודה. לכן, ניתוח ההגשמה על ידי העובדים של המשטרים הטכנולוגיים שנקבעו, אימות השימוש בציוד וארגון הטיפול בו הם המשימות של מחקרי תקינה שבוצעו כדי לקבוע נורמות מוצדקות טכנית של זמן ונורמות ייצור.
ניתוח של חומרי התצפית על עבודת ה-apparatchik L. I. Stepanova הראה כי עם שיפור מסוים בתחזוקה של מקום העבודה, ניתן להגדיל את זמן העבודה העיקרית מ-207 ל-306 דקות (בשל הזמן שהושקע להפחתה - 99 דקות). הדבר יוביל לעלייה מקבילה בפריון העבודה ולעלייה בתפוקה.
כאשר יש צורך לעורר בו-זמנית עלייה בתפוקה ובאינדיקטורים לאיכות (הגדלת המבחר מחומרי גלם, חיסכון בריאגנטים, שיפור השימוש בציוד וכו'), שכר העבודה בחתיכה נחות משכר בונוס זמן. בשכר עבודה בקבלנות, שכרו של עובד על כל אחוז מילוי יתר של הנורמה עולה באחוז אחד לפחות. בְּ
בנוסף לבחירה, יש להקדיש תשומת לב רצינית להפסדים הטכנולוגיים כביכול, שכן בהפחתתם ישנן עתודות להגדלת תפוקת הייצור והפחתת עלותו.
הגידול בתפוקת הייצור במונחים טבעיים וערכיים מתאפיין בשיעורי הגידול שלו (J, P] ו/np). שיעורי הצמיחה נקבעים לפי הנוסחה
עלייה בייצור הבנזין AI-93 ו-A-72 במפעל מס' 1 מעידה על הכנסת תהליכים מודרניים או על בנייה מחדש של מפעלים קיימים, כלומר, באופן כללי, עלייה ברמה הטכנית. במפעל מס' 2, למרות עלייה קלה בייצור הבנזין A-72, הרמה הטכנית, ככל הנראה, לא השתנתה, והמפעל ממשיך לייצר מותג בנזין שכבר מיושן בכמויות גדולות.
במפעל מס' 1 מושגת עלייה בייצור מוצרים באיכות גבוהה על ידי הגדלת הקיבולת של תהליכים פרוגרסיביים מודרניים. זה מאפיין את העלייה ברמה הטכנית של הארגון. במפעל מס' 2, למרות גידול קל בקיבולת של תהליכים דומים, חלקם נותר קטן. יחד עם זאת, נתח הפיצוח התרמי גבוה, מה שמעיד על צורך בשיקום מפעל מס' 2.
כפי שניתן לראות מהטבלה. 89, הגידול בייצור בנזין A-72, שרווחיותו מתחת לממוצע של המיזם, הוביל לירידה ברווח ב-46 אלף רובל. במקביל, עלייה בייצור של סולר רווחי מאוד אפשרה להשיג 63 אלף רובל נוספים. הגיע.
קצב הפיתוח העולה על הנדסת המכונות (פי 1.4), "פיתוח התחבורה - אחד הצרכנים הגדולים של משאבי דלק ואנרגיה - יחייב גידול בייצור בנזין, סולר, שמנים ועוד מספר מוצרים נוספים .
אינדיקטורים לזמינות ושימוש ביכולות הייצור נתונים לניתוח יסודי במיוחד, שכן יכולות הייצור הן הקובעות את האפשרויות להמשך פיתוח התעשייה, הגדלת תפוקת הייצור. לשם כך הם בודקים את ביצועי המתקנים, ניצול זמן ההפעלה שלהם, הסיבות להשבתת ההתקנות. בהתבסס על הניתוח, מפותחים ומזוהים סטנדרטים מתקדמים
החלפה כזו של ציוד מיושן בציוד חדש, וחדש עם האחרון, מתבצעת באופן שיטתי ולמרות שהיא דורשת הוצאות הוניות נוספות, באופן כללי, היא מביאה לעלייה ביעילות הייצור, שכן עלייה בתפוקת הייצור. , הפחתה בעלויות הייצור עקב הכנסתם של תהליכים מתקדמים יותר ובעלי ביצועים גבוהים מתרחשת מהר יותר מהצמיחה של רכוש קבוע. על המיזם לחדש את הציוד לפני הבלאי הפיזי שלו, אם ההפסדים מהחלפה מוקדמת של ציוד ישן בחדש קטן יותר מאשר מהמשך השימוש בציוד הישן.
שלב חשוב בתקופה השלישית היה תכנית החומש העשירית (1976-1980), אשר התאפיינה באבזור מחדש של הבסיס הטכני של התעשייה, ארגון ופיתוח מואץ של תתי-מגזרים מתקדמים וגידול. בייצור מוצרים כימיים. התעשייה הכימית השתתפה באופן פעיל בעליית הייצור החקלאי
העלייה בתפוקת הייצור במונחי ערך מאופיינת בקצב צמיחתה (המדד ההכללתי הראשון בטבלת מדדי יעילות הייצור) -
אחד התחומים החשובים ביותר הוא העמקת זיקוק הנפט, הגדלת ייצור דלקי מנוע במקום נפט להסקה, מה שמפחית את הצורך בנפט לזיקוק, את עלות הפקתו וחיפושיו, ומביא גם לעלייה במדדים הכלכליים. בבתי זיקוק לנפט. ידוע כי עלייה בתשואה של מוצרי שמן קל מ-45% ל-75% מביאה לעלייה ברווח ל-1 טון נפט פי 2.1.
נניח שבוצע שחזור של יחידת ייצור פוליאתילן להגדלת התפוקה מ-24.0 ל-36.0 מיליון טון.
1.3 הסיבות העיקריות לירידה בפריון העבודה
כתוצאה מהניתוח, זוהו הסיבות הבאות לירידה בפריון העבודה:
הסיבה העיקרית היא הייצור בתקופה הנוכחית של מוצרים המתוכננים בתוכנית הייצור של הקודמת.
חוסר עקביות טכנולוגי. בסדנה מתקיים עדכון תדיר של מגוון המוצרים (3-5 מוצרים חדשים מדי חודש). אצווה הפיילוט היא עד 1000 חתיכות, ונפח הייצור הוא בין 10,000 ל-50,000 חתיכות. קשה מאוד לקבוע במדויק את הפרמטרים הטכנולוגיים לייצור של 1000 מוצרים לייצור של 10000-50000 מוצרים. לפעמים חלק עם נפח כזה גדול פשוט "לא עובד".
המיזם מצויד בעיקר בציוד ביתי, שאמינותו לא תמיד עומדת בדרישות הייצור. ככל שכמות המוצרים המיוצרים גדולה יותר, כך הציוד נכשל לעתים קרובות יותר.
הגורם האנושי משפיע גם על הכשלים ביישום תוכנית הייצור. חופשות, היעדרות, היעדרות עקב מחלה, כל מיני העברות לא מתוכננות לעבודות אחרות אינן נלקחות בחשבון בגיבוש תוכנית ההפקה, מכיוון שלא ניתן לצפות אותן מראש. גורם חשוב נוסף הוא אי עמידה בתקנים, שיכולה להיות תוצאה של כשל בציוד או תקנים מופרזים.
שבירה של ציוד עקב ליקוי, עקב פיתוח המשאב שלו, עקב חוסר ניסיון, רשלנות של מתאמים. ייצור ואספקת ציוד חדש דורשים עלויות כספיות וזמן גדולות.
אי התאמה מסוימת בין הפרמטרים הטכנולוגיים של המוצר לבין הפרמטרים הטכנולוגיים של הייצור. יש להניח של"צוואר הבקבוק" של הייצור יש השפעה.
כדי לבטל או להפחית את השפעתם של גורמים אלה על שיבושים בפריון העבודה, יש צורך בביצוע טוב של ייצור מוצרים; עלייה בייצור סדרתי, הכנסת מקומות עבודה אוטומטיים; יצירת רזרבות בגיבוש תוכנית הייצור וכו'.
2. צעדים להגדלת פריון העבודה ויעילותם הכלכלית
2.1 זיהוי "צוואר הבקבוק" של הייצור והצעות לפתרון בעיית התרחבותו
נכון לעכשיו, מתוכנן להפעיל אתר לייצור סורגים ופרופילים לחוץ. הפעלת אתר זה תאפשר לבית המלאכה לייצר מוצרי חשמל מחומרי הגלם שלה.
התהליך הטכנולוגי לייצור סורגים ופרופילים דחוסים הוא כדלקמן (שימה 5):
ייצור גרגרי נחושת מחוזקים בפיזור על ידי סגסוגת מכנית:
הכנת אצווה מורכבת בעיקר בשקילת מרכיבי האצווה על ציוד מתאים. כל מרכיבי המטען מוזגים לתוך מחבת מתכת אחת משותפת ומועברים לקטע הסגסוג המכני;
סגסוגת מכנית כוללת: העמסת הכור, התקנתו באטריטור, פריקת הכור מהאטטריטור, התקנתו על הטיה ויציקתו על מסננת, הפרדת הכדורים מהגרגירים, הובלת הגרגירים לאזור המיצוע במחסן. מְכוֹלָה;
מיצוע ושליטה במאפיינים של גרגירים מורכבים מערבוב, קביעת הרכב הגרנולומטרי וצפיפות הצבר (חייבים להיות לפחות 100 ק"ג של גרגירים במערבל);
ייצור סורגים ופרופילים בכבישה חמה:
תהליך לחיצת הלבנים מורכב ממינון נפח או משקל של חומרי גלם ולחיצתם על הציוד המתאים;
טיפול בחום של בריקטים מורכב מחימוםם לטמפרטורה מסוימת, שמירה בטמפרטורה נתונה, ואחריו קירור באוויר;
חימום וכבישה חמה היא לחיצה ישירה של הבר;
3. כיול ועלייה לבר
הקצוות נחתכים משני צידי המוט עד להסרה מלאה של קשר הלחיצה (ויזואלית);
השוק הטכנולוגי מושחז בצד אחד של המוט בהתאם למפה התפעולית;
קוטר המוט מכויל על ספסל ציור;
יישור מוט על מחרטה;
השוק הטכנולוגי של המוט נחתך במכונת חיתוך שוחקת (ויזואלית);
חלק מהמוט משמש לאריזה בצורה של מוצרים מוגמרים (לא יותר מ-40 ק"ג), וחלק לעיבוד נוסף.
כפי שניתן לראות, הפעולות העיקריות הקובעות את המבנה של התהליך הטכנולוגי הן: ייצור גרגירים בסגסוג מכני; ייצור סורגים ופרופילים בכבישה חמה; כיול ברים ועלייה למטוס.
הפיתוח של תחום הפרופילים המעוצבים החל לפני כשלוש שנים. כל שלוש הפעולות הקובעות מבנה מופרדות טריטוריאלית והן שלטו בזמנים שונים.
שליטה בייצור גרגרי נחושת מחוזקים בפיזור על ידי סגסוגת מכנית החלה ב-1998. פעולה זו דורשת דיוק רב, שכן התכונות הכימיות והפיזיקליות של הסורגים תלויות בתערובת המתקבלת.
המבצע לייצור סורגים ופרופילים בכבישה חמה מפתחת את הטכנולוגיה מאז 2008. מהרבעון הראשון של שנת 2009 הוכנס האתר לפעילות זמנית.
תכנית 5. תהליך טכנולוגי לייצור סורגים ופרופילים.
כיול הבר והעלייה למטוס מיומנים מאז 2009. בית המלאכה לייצור מוצרי אבקה רכש בר מהצד להמשך עיבוד שבבי (ייצור מוצרי חשמל). זה, שכבר מפותח חלק מהאתר, דרש הכי פחות הצדקה וחישובים, שכן הוא עבד במלוא התפוקה במשך זמן רב.
הצורך בבר נקבע ל-18.5 טון בשנה. עמדה בפנינו המשימה של קביעת התפוקה של כל פעולה טכנולוגית, על סמך חישובים.
מלכתחילה, היה צורך לצלם את יום העבודה על מנת לקבוע את כמות העבודה שביצע העובד על בסיס נתונים בפועל, לחשב את הזמן המדויק לביצוע הפעולות הטכנולוגיות העיקריות, לנסות למצוא זמן אפשרי עתודות, ולקבוע באילו אמצעים ניתן לבטל אותן.
האתר, על פי העיקרון הטכנולוגי, חולק לשלושה מקומות עבודה. ללימוד השלם ביותר של צילום יום העבודה, התחלנו בהפעלה ראשונה של התהליך הטכנולוגי.
בין ה-12 באוגוסט ל-14 באוגוסט 2009 צולם צילום יום העבודה של קצב (ייצור גרגרי נחושת מוקשים בפיזור על ידי סגסוגת מכנית).
נתונים ראשוניים: העבודה מתבצעת במשמרת אחת; משך משמרת 7.2 שעות; הפסקת צהריים בין השעות 12.00-12.48; הפסקה טכנולוגית 40 דקות למשמרת. על פי טכנולוגיית הכנת המטען, העובד ביצע את הפעולות הבאות: שקילת דגימות, העמסת הכור, פריקת הכור. העבודה בוצעה על שלושה חולים, זמן הפעולה של חולש אחד היה 70 דקות.
כתוצאה מהעבודה שבוצעה, התקבלו הנתונים הממוצעים בפועל בפועל:
זמן התלייה היה שעה ו-24 דקות, שהם 19.5% מהמשמרת;
זמן הטעינה, פריקת המחתרת היה 3 שעות 50 דקות, שהם 53.5% מהמשמרת;
בסך הכל, זמן העבודה הכולל של העובד היה 5 שעות ו-15 דקות. (73% מהמשמרת).
זמן ההשבתה של העובד מסיבות טכנולוגיות הסתכם ב-53 דקות. (12.5% מהמשמרת);
נעשו 9 מנות של 1.5 ק"ג למשמרת. כל אחד, תוך התחשבות בהפסדים בלתי ניתנים להשבתה (0.5%), זה הסתכם ב-13.43 ק"ג.
זמן העבודה של כל חוגר למשמרת היה 3 שעות. (48.6%).
זוהו המאפיינים הבאים: העובד בטל זמן ממושך, כי טרם הגיע זמן פריקת העוזר (במיוחד בתחילת המשמרת, כשהוא מדליק בו-זמנית שלושה גוררים, זמן ההשבתה מגיע לשעה); ההפסקה הטכנולוגית בסדנה נקבעת בין השעות 10.00-10.20, ובין השעות 14.00-14.20, עבור הנתח, זמן ההפסקה הטכנולוגי נכלל בזמן השבתה כפויה. עבור מחזור שלם של השגת גרגירים, עובד צריך בממוצע שעה אחת כדי להפעיל את ה-attritor ו-25-30 דקות לפרוק ולטעון אותו.
ביום 15.8.2009 צולמה צילום מיום העבודה של פרסר (ייצור סורגים ופרופילים בכבישה חמה).
נתונים ראשוניים: העבודה מתבצעת במשמרת אחת; משך משמרת 7.2 שעות; הפסקת צהריים בין השעות 12.00-12.48; הפסקה טכנולוגית 40 דקות למשמרת. על פי טכנולוגיית הייצור של ברים, העובד ביצע את הפעולות הבאות: לחיצת לבניות, טיפול בחום, כבישה חמה. בשל הנוחות של העובד והמוזרויות של התהליך הטכנולוגי, לא ניתן היה לעקוב אחר ייצור של בר אחד ממנו ואליו. כלומר, במשמרת אחת העובד לחץ את הלבנים, באחרת העביר אותם לטיפול בחום, בשלישית ביצע כבישה חמה.
כתוצאה מכך נלחצו 150-165 ברים בשלוש משמרות. לבנה אחת שוקלת 1.4 ק"ג, המתאים למשקל המוט שנוצר. בסך הכל, לייצור ברים יש צורך ב-70-80 ק"ג ליום. לחייב.
בין ה-20 באוגוסט עד ה-22 באוגוסט 2009 צולם צילום יום העבודה של מגירת התיל (כיול ועלייה לבר). הנתונים המקוריים זהים. העובד ביצע את הפעולות הבאות: הסרת משקל העיתונות; הפיכת השוק הטכנולוגי; צִיוּר; יישור על מחרטה. כתוצאה מכך, הוא תיקן 50-55 תיבות למשמרת.
ניתן לסכם את נתוני המחקר על כושר הייצור של האתר בטבלה 9:
טבלה 9
כושר הייצור של האתר.
| שם הפעולה הטכנולוגית | נתוני כושר ייצור המתקבלים מתצלום של יום עבודה | |
| ק"ג. ליום | PCS. ליום | |
| 1. ייצור גרגירים באמצעות סגסוגת מכנית | 13,43 | 13,43 |
| 2. ייצור סורגים ופרופילים בכבישה חמה | 70-80 | 50-55 |
| 3. כיול ועלייה לבר | 70-80 | 50-55 |
מהטבלה עולה כי ייצור גרגירים בסגסוגת מכנית מהווה "צוואר בקבוק" בשרשרת הטכנולוגית של ייצור הבר, ושתי הפעולות האחרות הקובעות מבנה תואמות במלואן היקף ייצור של 18.5 טון בשנה.
70-80 ק"ג. ´ 21-22 משמרות ´ 12 חודשים = 17640 עד 21120 ק"ג. בשנה
בנוסף, מיצוע של גרגירים ושליטה במאפיינים מחייבים נוכחות של לפחות מאה קילוגרמים של מטען בבונקר.
הצורך להגביר את ייצור הגרגירים ברור, ויש צורך בגידול רדיקלי של כמעט פי 6. זה דורש צעדים רציניים ומשמעותיים.
אותרו הרזרבות הבאות להגדלת נפח הייצור והוצעו אמצעים לשימוש בהן:
קודם כל, יש לברר את הסיבות להשבתה (12.5%) ולצמצם אותה למינימום. השבתה נגרמת מכך שלעובד אין מה לפרוק בזמן שהמחוקקים פועלים. הדבר בולט במיוחד בתחילת המשמרת, קרוב יותר להפסקת הצהריים ובתום המשמרת.
כדי לצמצם הפסקות בתחילת המשמרת ובסיומה, יש צורך להכניס עובדים לשלוש משמרות, עם מה שמכונה "מנת העברה" (כלומר, העובד, המגיע למשמרת: מתחיל לפרוק את "הזר" "כור; מכבה את הכור "זר"; מדליק מיד את הכור או לפני מסירת המשמרת). כדי לצמצם את ההפסקות בזמן הצהריים, אתה יכול: להפעיל את ה-attritor לפני היציאה לארוחת צהריים. לאחר סיום עבודתו של הטריטור, הכור הפרוק יכול להיות בו זמן רב, וזה לא משפיע על תכונות הגרגירים, כלומר אם אין דרך לפרוק אותו לפני ארוחת הערב, אז זה יכול לַחֲכוֹת. יש צורך לארגן באופן רציונלי את עבודתם של attritors.
זמן הכנת הדגימות הוא כמעט 20% מזמן המשמרת (9 דגימות). עם עלייה בייצור הכדורים, גם מספר הדגימות יגדל. עם אופן פעולה רציונלי יותר של ה-attritor, נוכל להגדיל את מספר המנות מ-9 פעמים ל-12, כך. יש להגדיל את זמן התלייה פי 1.33 (20% ´ 1.33 = 26%). כדי לפתור בעיה זו, ניתן להעביר את ביצוע הפעולה הזו לבלנדר אחר בתערובת. זו עבודה מאוד אחראית שדורשת דיוק רב. המאפיינים של המוט והמוצרים ממנו תלויים במדגם המוכן.
הטריטור משתמש בכור בנפח של 30 ליטר. זה מאפשר לך להעמיס 1.5 ק"ג לתוכו. לטעון ולקבל 1.492 ק"ג. גרגירים (הפסד 0.5%). ניתן להשתמש בכור של 40 ליטר. זה יאפשר לך להעמיס 2.3 ק"ג לתוכו. לטעון ולקבל 2.288 ק"ג.
בהתבסס על אופן הפעולה של שלוש משמרות של אצ'רים ושחרורם מהכנת מנות דגימה, הצעתי את אופן הפעולה הבא של אטטריטורים (טבלה 12).
עם אופן הפעולה הזה של מטפלים, אנו יכולים להשיג את התוצאות הבאות:
כל ההפסקות המתוכננות נשמרות במלואן;
מספר המנות גדל מ-9 פעמים ל-12;
עבודת ציוד למשמרת עולה מ-48.6% ל-64.8%;
זמן ההשבתה של העובדים מופחת מ-12.5% ל-7.2%.
לפני האמצעים שהצענו, זמן ההדלקה והכיבוי של המחסומים נקבע על ידי העובד עצמו ונרשם ביומן. אנו מציעים להכניס את אופן הפעולה החדש המחושב של ה-attritor כהנחיה מחייבת לפעולת ה-batcher.
העבודה על גירושים קשה פיזית, ועלייה פתאומית בעומס העבודה של העובד ל-83% (אם נוסיף לכך 9% להפסקה טכנולוגית, אז העומס מתקרב ל-100%), עם רגולציה קפדנית מספיק בעבודה, עלולה להוביל לתוצאות שליליות. (לדוגמה, לפיטורין, ובעקבותיו קשיים בגיוס עובדים חדשים לעבודה קשה שכזו). כדי למנוע השלכות כאלה, אנו ממליצים לגרות כלכלית את העובד לעלייה כה חדה בכמות העבודה.
תמריצים כספיים יכולים להיות: על ידי הגדלת תעריף התעריף (אבל זה מאוד קשה, כי התעריף זהה עבור כל JSC "Uralelectromed"); על ידי הגדלת דרגת העובד (זו אפשרות מקובלת יותר).
טבלה 10
מצב Atritor
| מספר סידורי של Attritor | זמן הדלקה משוער של המטריף | זמן כיבוי משוער של המחליק |
| עבודה ראשונה במשמרות | ||
| עורך מס' 1 | 08.30 | 09.40 |
| 10.10 | 11.20 | |
| 12.50 | 14.00 | |
| 15.00 | (16.10) | |
| עורך מס' 2 | 08.30 | |
| 9.00 | 10.10 | |
| 10.40 | 10.50 | |
| 13.20 | 14.30 | |
| 15.30 | (16.40) | |
| עורך מס' 3 | 09.00 | |
| 9.30 | 10.40 | |
| 11.50 | 13.00 | |
| 13.50 | 15.00 | |
| 16.00 | (17.10) | |
| עבודה במשמרת השנייה | ||
| עורך מס' 1 | 16.10 | |
| 16.40 | 17.50 | |
| 18.20 | 19.30 | |
| 20.50 | 22.00 | |
| 22.30 | 23.40 | |
| עורך מס' 2 | 16.40 | |
| 17.10 | 18.20 | |
| 19.40 | 20.50 | |
| 21.20 | 22.30 | |
| 23.40 | (00.30) | |
| עורך מס' 3 | 17.10 | |
| 17.50 | 19.00 | |
| 20.00 | 21.10 | |
| 21.50 | 23.00 | |
| 00.00 | (01.10) | |
| עבודה במשמרת שלישית | ||
| עורך מס' 1 | 00.30 | 01.40 |
| 02.10 | 03.20 | |
| 04.50 | 06.00 | |
| 06.30 | 07.40 | |
| עורך מס' 2 | 00.30 | |
| 01.00 | 02.10 | |
| 03.40 | 04.50 | |
| 05.20 | 06.30 | |
| 07.20 | (08.30) | |
| עורך מס' 3 | 01.10 | |
| 01.40 | 02.50 | |
| 04.00 | 05.10 | |
| 05.50 | 07.00 | |
| 07.50 | (09.00) | |
הערה: (זמן) - מתי על העורך לכבות את המשמרת הבאה.
אופן פעולה זה של חוצבים הוא תוכנית הפקה וחובה.
כתוצאה מהמחקר, עלינו לברר האם כל האמצעים המוצעים לעיל יוכלו להגדיל את תוכנית הייצור לייצור גרגרי נחושת מחוזקים בפיזור או לא.
החישוב ייראה כך. נתונים ראשוניים:
מספר המנות למשמרת - 12 פעמים;
מספר משמרות בחודש 21-22;
המשקל של אצווה אחת הוא 1.5 ק"ג. - ירידה של 0.5% במשקל עצמי = 1.492 ק"ג. (בנפח כור של 30 ליטר);
לעבוד בשלוש משמרות.
מידע על העבודה "דרכים להגדלת פריון העבודה בדוגמה של החנות לייצור מוצרי אבקה של OJSC "Uralelectromed""