Под категорията управленска компетентност работодателят разбира. Способността да се отпуснете и способността да създавате. Видове професионална компетентност

Л. И. Берлим

УПРАВЛЕНСКА КОМПЕТЕНТНОСТ НА ОБРАЗОВАТЕЛНИЯ МЕНИДЖЪР

Работата е представена от катедрата по управление на образованието на Педагогическия институт на Южния федерален университет.

Научен ръководител - доктор на педагогическите науки, професор Л. М. Сухорукова

Статията разглежда концептуалните основи на обучението на педагогическите кадри от гледна точка на компетентностния подход; разкриват се видовете педагогическа компетентност, разкриват се компонентите на управленската компетентност на мениджъра на образованието.

Статията е посветена на концептуалните основи на педагогическото обучение от гледна точка на компетентностния подход. Авторът разглежда видовете педагогическа компетентност и разкрива компонентите на административната компетентност на мениджъра на образованието.

Формирането на информационното общество е свързано с развитието на нова парадигма на образованието. За разлика от остарялото „знание“, насочено към прехвърляне на определено количество знания от един член на обществото към друг, новата парадигма на образованието трябва да бъде фокусирана върху формулирането на необходимостта от постоянно попълване и актуализиране на знанията, усъвършенстване на умения и способности, тяхното консолидиране и превръщане в компетенции. Компетентността е именно връзката, която преди това често беше пренебрегвана в педагогическия процес, като не довеждаше усвояването на знания и формирането на умения до тяхното прилагане в дейностите.

Интересът към проблема за компетенциите възниква в края на 60-те години на миналия век. поради факта, че оценката на напредъка на ученика само от количеството възпроизводими знания не позволи да се определи тяхната готовност за самостоятелна работа.

В американската педагогика през 70-80-те години. През 20 век компетентността се възприема като панацея за всички социални и дидактически проблеми. Тестването стана широко използвано, за да се определи дали ученикът е постигнал целите, определени от програмата. Работата с текстове се разглежда като компетентностен подход.

Скоро става ясно, че компетенциите не са неизменно качество в структурата на индивида и личността, а са способни да се променят, развиват, подобряват или изчезват при липса на стимул за тяхното проявление.

В руската наука този проблем обикновено се разглежда от гледна точка на формирането на професионални изисквания към учителя и се позиционира като нов подход към проектирането на образователни стандарти. Във връзка със социално-икономическата криза възникна въпросът какви компетенции трябва да притежава учителят за ефективна професионална дейност. В същото време, в развитието на теорията на компетентността, стана необходимо да се създаде концепция за обучение на преподавателски кадри от гледна точка на компетентностен подход.

Компетентността е доста двусмислено понятие и може да означава:

1) кръгът на зрението на човек;

2) набор от въпроси, в които човек е добре запознат, за които той може да прецени разумно и да работи ефективно в своята област (A.V. Khutorskoy);

3) единство на знания, умения, професионален опит, способност за действие;

но адекватни или притежаващи достатъчно знания, преценка, умения и способности;

5) съвкупност от правомощия, права и задължения. В този смисъл е прието да се говори за съдебни, законодателни, федерални и други компетенции.

В Русия през 1970-1990 г. разработват се различни класификации на компетентностите, признати от педагогическата общност. Е. В. Бондаревская, А. А. Деркач, И. А. Зимняя, Н. В. Кузмина, А. К. Маркова, Н. В. Мясищев, А. Ш. Палферова, Л. А. Петровская и други автори използват понятията „компетентност“ и „компетентност“ както за описание на крайния резултат от ученето, така и за описание на различни черти на личността (присъщи на нея или придобити в процеса на обучение).

P.F. Kapterev се счита за един от основателите на теорията на компетентността. Той обърна внимание на факта, че всички лични качества на учителя, които осигуряват неговия успех, могат да бъдат разделени на обективни (степента на познаване на учителите по техния предмет, степента на дълбочина на неговите научни познания, владеене на методологията на проблема , общи дидактически и методически принципи, владеене на детска психология) и субективни (преподавателско изкуство, педагогически талант, творчество и др.). P.F. Kapterev отбеляза, че учителят действа като катализатор на образователния процес, способен да ускори или забави процесите на формиране на знания и умения на учениците1.

В съвременната наука се появи и хипотетичен подход към теорията на компетентността. Тя се основава на съставянето на идеален образ на обект, който е способен да извършва действия. Компетентностите, дефинирани от хипотетичния подход, не могат да бъдат практически проверени, но хипотетичният подход развива основата на науката за науката.

Декларацията на Болонския процес е доминирана от качествен подход към проблемите на образованието в рамките на парадигмата на образованието "за цял живот"

Трябва да се отбележи, че все още няма консенсус в тълкуването не само на същността на понятието „компетентност“, но и на неговите семантични категории „компетентност“ и „компетентен“.

И така, A. V. Khutorskoy предлага да се прави разлика между понятията "компетентност" и "компетентност" като общи и индивидуални. Под „компетенция“ А. В. Хуторской разбира „някои предварително зададени изисквания за образователната подготовка на учениците“2. Терминът "компетентност", от своя страна, може да се използва за фиксиране на вече притежаваните личностни черти, "притежание, притежание от лице на подходяща компетентност, включително личното му отношение към него и предмета на дейност".

Джон Рейвън разбира под „компетентност“ специалната способност на човек, необходима за извършване на действие в определена предметна област3.

Компетентността е много по-сложен феномен от външните фиксирани действия. Особеността на професионалната компетентност е, че тя не само отразява способността за използване на придобитите знания, но и генерира нови явления, информация, обекти на реалността в процеса на непрекъснато личностно самоусъвършенстване. Компетентността е по-скоро определено качество на дейност, което предвижда най-ефективния начин за решаване на педагогически ситуации.

В педагогическата култура се разграничават множество компетенции.

Ценностно-семантичната компетентност предполага, че учителят има система от житейски ценности, които го ръководят при избора на начин на дейност; духовните смисли, които реализира, имат универсален, хуманистичен, морален характер, личностно и обществено значими са и определят съдържанието и хода на професионалната дейност.

Социално-организационната компетентност се проявява в областта на планирането,

целеполагане, структуриране както на собствените дейности, така и на учениците и др.

Предметната компетентност се състои в това, че учителите имат задълбочени научни познания, практически умения в областта на преподаваните образователни и дисциплинарни умения, за да ги формулират последователно, логично, убедително и да активизират познавателната дейност на учениците.

Комуникативната компетентност се основава на познаване на законите на комуникацията, психологията, владеене на речеви умения и професионална речева техника. Този вид компетентност предполага наличието на емоционално-регулаторни и етично-нормативни умения.

Информационната и изследователска компетентност се проявява в способността за търсене на информация, класифициране на информация, определяне на стойността на информацията.

Общата културна компетентност се изгражда на базата на широк спектър от знания, културни интереси, личен ентусиазъм и многостранно развитие на учителите.

Рефлексната компетентност за личностно усъвършенстване играе специална роля в структурата на педагогическата култура. Той осигурява обратна връзка, представлява мощен механизъм, който ориентира учителя към непрекъснато професионално развитие, самоусъвършенстване и саморазвитие.

Е. В. Бондаревская пише за рефлексната компетентност като саморегулация на интелекта, съпътстваща творчеството и самоусъвършенстването4.

Понятието „емоционална компетентност“ (emotional competence – EQ) е въведено в теорията и практиката на управление през последното десетилетие на 20-ти век, въпреки че отдавна е установено, че именно емоционалният фактор влияе фундаментално на успеха и конкурентоспособността. на една организация, нейния микроклимат, производителността на служителите, които Успехът на всяка компания зависи от положителното емоционално състояние на служителите.

прякори. В научната литература могат да се намерят и други термини: „емоционална интелигентност” (Р. Бак, Р. Бар-Он, X. Вайсбах, П. Саловей, Дж. Майер, Г. Г. Горскова, Е. Л. Яковлева), „емоционално мислене”, „ емоционална грамотност” (Д. Гулман). Смятаме, че такава терминологична несигурност се дължи на неяснотата на превода на съкращението EQ и липсата на ясна научна основа за това понятие.

През 1990 г. J. Mayer и P. Saloway излагат концепцията за "емоционална интелигентност" (emotional intelligence - EI), а R. Buck въвежда концепцията за "емоционална компетентност" - способността да взаимодействате с вътрешната среда на чувствата си и желания. Концепцията за емоционалната интелигентност обаче става най-широко разпространена през 1995 г. благодарение на книгата „Емоционална интелигентност“ на Д. Голман, където са публикувани впечатляващи данни от проучвания на компетентностите в повече от 200 организации, според които успехът на всяка дейност е само 33 % се определя от технически умения, знания и интелектуални способности, способности (IQ), а 67% - емоционална компетентност (EQ). За служителите на ръководни позиции тези данни се различават още повече: само 15% от успеха се определя от IQ, а останалите 85% от EQ5.

Емоционалната компетентност е развита способност за осъзнаване на собствените емоции и емоциите на другите, както и за ефективното им управление, разпознаване на емоциите на другите хора по техните външни прояви, способност за изразяване на собствените емоции, така че другите хора разбирай ги. Това включва и способността да управляват собствените си емоции, устойчивостта на стрес. Резултатът от управлението на емоционалните импулси са не само правилните действия и правилните решения, но и спокойствието и вътрешната хармония.

Емоционалността се признава като ключов фактор в определянето на живота

общ успех, а не обща интелигентност, и е също толкова важен, ако не и по-важен, за предсказване колко добре ще се представи служителят на работа.

Като се има предвид, че спецификата на работата на учителя, бързата смяна на дейности, постоянно изпитваното чувство за отговорност, нервно-емоционалното и психологическото претоварване се отразяват пагубно на здравето. Следователно наличието на знания за здравословния начин на живот у учителя е изключително необходимо. През последното десетилетие в изследванията на местни учени валеологичната компетентност се разглежда като научно понятие.

Съвкупността от професионално значими качества не е компетентност, но те като фактори са много значими в структурата на педагогическата култура.

Качеството на управлението до голяма степен се определя от нивото на управленска компетентност на лидерите в сферата на образованието, по-голямата част от лидерите в областта на образованието нямат систематично управленско обучение. Сравнително наскоро в педагогическата наука беше разработена и продължава да се развива концепцията за управленска компетентност.

Под управленска компетентност на ръководителя се разбира нивото на неговото владеене на научно обосновани средства за решаване на управленски проблеми. Основният съставен елемент на управленската компетентност е притежаването на културно подходящи средства за идентифициране и решаване на управленски проблеми. Задачите за формиране на такива фондове се решават в системата за обучение и повишаване на квалификацията на управленски персонал в областта на образованието.

Отношението към подобряване на управленската компетентност като стратегическа настройка се формира въз основа на процесите на професионално самоопределение, планиране на професионално саморазвитие, а също така зависи от нивото на

претенции в професионалната сфера, самооценка на професионалните постижения и техните управленски способности. Развитието на стратегическа нагласа включва включването на механизмите на стратегическото мислене на субекта, в процеса на което собствените нужди, способности и интереси, жизнени и професионални планове, както и характеристиките на външната ситуация и прогнозите за нейното развитие трябва да бъдат свързани.

Всички управленски дейности са изградени върху връзката на общуването с хората. От своя страна, всеки човек, мениджър, служител, е личност с присъщите си психофизиологични и социално-психологически свойства, които оказват огромно влияние върху работата. Ако разгледаме управленската дейност от такива позиции, тогава можем да кажем, че дейностите на лидера, мениджъра, всеки от неговите компоненти имат определена психологическа и педагогическа същност.

Въпреки това, при липса на специално обучение за училищни лидери по стратегическо мислене (В. С. Лазарев), тяхното отношение към подобряване на собствената им управленска компетентност може да се формира само на емпирично ниво, въз основа на личен опит или научени проби от професионален и личен успех.

Потребностите на мениджърите, които могат да формират мотиви за повишаване на управленската компетентност, са изследвани в изследвания върху проблемите на мотивацията на професионалната дейност (O. V. Vikhansky, A. I. Naumov, F. A. Fat-khutdinov). Всеки вид дейност има такива задължителни компоненти като обект, предмет, методи за организиране на дейността и нейния резултат.

Управленската дейност, независимо от заеманата позиция, има универсални функции:

а) разработване и приемане на управленско решение (планиране);

б) организация на изпълнението му;

в) извършване на корекции;

г) счетоводство и контрол.

Ако анализираме тези функции, като вземем предвид психологическите аспекти на същността на всяка от тях, тогава можем да идентифицираме следните компоненти на управленската дейност: диагностични, прогностични, организационни, комуникативни, мотивационни, сравнително-оценъчни, емоционално-волеви, гностични .

Диагностичният (или психодиагностичният компонент на процеса на управление) предвижда изследване и анализ на първоначалното, изходно състояние (ниво) на развитие на психологическите и психолого-педагогическите качества на обекта и субекта на управление. Това може да бъде диагноза на интелектуални качества, емоционално-волева сфера, тип темперамент, социометричен статус на мениджър, служители.

Прогностичният компонент е свързан с прогнозиране на тенденциите в развитието на целите и субектите на лидерството в бъдеще, предвиждане на възможни тенденции в това развитие, като се вземат предвид социално-икономическите условия на страната като цяло, както и регионалните особености, условия , и традиции. В съвременните условия е много трудно да се приложи.

Проекционният компонент осигурява прехода от общи прогнозни насоки към конкретни форми и направления на съответната практическа дейност.

Организационният компонент се състои в довеждане до хората на същността на задачите и задачите, които им се предлагат, като се вземат предвид психологическите характеристики на изпълнителите при разпределението на задълженията, задачите, идентифициране на начини за постигане на целта и определяне на критерии за изпълнение.

Комуникативният компонент се проявява в установяването на положителни отношения на различни нива (между ръководителя и подчинения, между самите служители и др.), При изпълнението на бизнес

комуникация, която трябва да съответства на положителното отношение на подчинените към целта и смисъла на дейността.

Мотивационният компонент е формирането на положително отношение на всеки служител към целта, значението на извършената работа, към избраните методи на действие, като се вземе предвид йерархията на мотивите на всеки човек, индивидуалните характеристики на хората, типологичните особености на всеки, участващ в изпълнението на тази дейност.

Емоционално-волевият компонент на управленската дейност осигурява формирането и поддържането на такова емоционално настроение сред подчинените, което допринася за оптималното отношение на хората към поверените им дейности, тяхната увереност в успешното постигане на целта и помага за преодоляване на трудностите.

Компонентът на сравнителната оценка включва анализ, сравнение, оценка на работата на подчинените по отношение на поставената цел на дейността и сравнение на техните резултати. В тази връзка е важен анализът и интроспекцията на дейността на мениджъра. Това му позволява да направи обобщение относно степента на постигане на целта, положителни моменти и трудности в дейността, грешки и причините за тях.

В литературата по проблема за компетентността най-често се срещат следните изисквания към личностната компетентност на ръководителя: високо чувство за дълг и отдаденост на работата; способност за междуличностна комуникация, умение за устна и писмена комуникация, способност за убеждаване на хората; честност и надеждност в отношенията с подчинени, ръководство и клиенти; интелигентност, креативност, способност за приемане и овладяване на нови неща; компетенции за достъп до информация; способността за критична оценка на тяхната дейност; компетенции в областта на независимата познавателна дейност (способността да учат през целия живот, непрекъснато да подобряват уменията си); доминиране, желание за лидерство; самочувствие, самоконтрол

nie; емоционален баланс и устойчивост на стрес, способност за осъзнаване на собствените емоции и емоциите наоколо

дъвчащи, както и ефективно да ги управлявате; висок самоконтрол; компетенции в областта на здравеопазването.

ЗАБЕЛЕЖКИ

1 Каптерев П. Ф. Избрани педагогически произведения. М., 1982.

2Khutorskoy A. V. Ключови компетентности като компонент на личностно ориентираната парадигма // Национално образование. 2003. № 2. С. 58-64.

3 Raven J. Педагогическо тестване: проблеми, заблуди, перспективи / Пер. от английски. М., 1999.

4 Бондаревская Е. В. Теория и практика на личностно ориентираното образование. Ростов n / a .: Издателство Рост. пед. ун-та, 2000г.

5 Голман Д., Бояцис Р., МакКий Е. Емоционално лидерство; Изкуството да управляваш хора въз основа на емоционалната интелигентност. Москва: Alpina Business Books, 2005.

6 Weisbach X., Daks U. Емоционална интелигентност. Москва: Lik Press, 1998.

изпълнителен директор

Луис Карол, "Алиса в огледалото"

Изкривяванията в управлението са резултат от неравномерното развитие на управленските компетенции на ръководителя

на кого:собственици, топ мениджъри, мениджъри и тези, които искат да станат такива

Как да се гледате в огледалото, за да ви носи повече пари

Статията предоставя изчерпателна списък на управленските компетенции за ефективно управление на подчинените според Александър Фридман. След като прочетете, ще можете да формирате вектора на вашето управленско развитие и като естествен резултат да спечелите повече пари за себе си и вашата компания. Скоро приказката се развива, но не скоро делото е свършено. Да започнем с малко текстове...

"Ръководител! Колко в този звук ... "

"Ръководител! Колко много се е сляло в този звук за руското сърце! Колко резонираше..."- позволете ми да коригирам една фраза от известно стихотворение на Александър Пушкин.

„Да си лидер е славно и почтено. Опознай себе си, давай заповеди и надувай бузите си”, - с тези мисли наум мнозина мечтаят да станат лидери. Най-лошото е, че са много така се държатзаемайки лидерска позиция.

Познати симптоми: „По-лесно е да се справите сами“, „Блъзгане“, „Пренебрегване на стандартите“?

Не дай си Боже, като си гледам управленските компетенции, да се самозалъгвате!

Вярно е, че с този подход в един прекрасен ден във вашата компания / подразделение се появяват следните неприятни симптоми: „по-лесно е да го направите сами, отколкото да поверите на подчинени“, решаването на елементарни задачи идва със значително „подхлъзване“, подчинените пренебрегват стандартите за качество и технологиите за изпълнение на работата.

Както споменах в предишната си статия „”, в такава ситуация, на първо място трябва да се погледне в огледалотои направете изводи.

„Бих водил другите, нека те ме научат“

Добре, да кажем, че сте съгласни (след като прочетете статията от предходния параграф), че мениджърът носи пълна отговорностза всички действия на неговите подчинени. „Е, добре, носи. Но какво да правим с него? Как да коригираме текущата ситуация в компанията/подразделението?“- чуха се нетърпеливи викове от публиката.

Замисляли ли сте се някога, че за ефективно лидерство са ви необходими определени управленски компетенции? Уви, те не се прехвърлят заедно с портфолиото. И има само два варианта - или да разчитате единствено на опита си (както мнозина правят), или - целенасочено развиват своите компетенции(опитът в този случай ще бъде добро допълнение).

Има само две възможности: или да разчитате единствено на опита си (както мнозина правят), или целенасочено да развивате компетенциите си

Но!.. За да се развива целенасочено нещо, първо трябва да се дефинира. В професионалната си работа се опитвам да избягвам „преоткриването на колелото“. Затова взех като основа за развитието на лидери в „Отворено студио“ Системата на Александър Фридман„Набор от управленски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените.“

Управленски компетенции: колко зависи от тях?

Скромният ми управленски опит го показа веригата работи на 100%.. С него идентифицирах най-слабо развитите си (а някои, опасявам се да кажа, напълно липсващи) компетенции. И тогава - всичко е просто и сложно едновременно - той се зае с тяхното целенасочено развитие. Всъщност продължавам да го правя редовно.

Контролен лист "Три групи управленски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените според Александър Фридман"

Има смисъл да се работи с групи последователно. Първо започнете да работите върху компетенциите си от „Група № 1“, след това от „Група № 2“ и едва след това - вземете сериозно „Група № 3“.

Как да направите материала по-долу възможно най-полезен за себе си? Използвайте го като вид контролен списък. Избройте всички умения/компетенции в таблицата. Оценете степента на владеене на всеки по петобална скала. Поставете до всеки елемент вашите следващи стъпки за развитие на тази компетентност.

За тези, които искат да получат моя личнатекуща таблица, подготвих малка изненада в края на статията.

Група №1 „Управление на собствената ефективност”

1. Вземане на решение
2. Представяне на решение
3. Планиране
4. Саморазвитие

Компетенциите от тази група се определят преди всичко от лична ефективностлидер. Предлагам да анализирам всеки от тях подробно.

1.1. Вземане на решение

Най-важното е, че преди да вземете каквото и да е решение, дефинирайте целикоито планирате да постигнете. Избягвайте първото решение, което ви хрумне (винаги отделяйте време за размисъл).

Обмислете няколко алтернативни решения. Направете списък със значими критерии

Помислете няколко алтернативирешения. Съставете списък със значими критерии, според която ще прецените „кой от вариантите да изберете“. За подобряване на качеството на управленските решения е полезно да се овладеят основите на логическото мислене и методите за качествен анализ на информацията.

1.2. Представяне на решение

Всъщност това „продаване“ на вашето решение: подчинени, колеги, началници. Защо е необходимо това? „Продадените“ решения се изпълняват с много повече ентусиазъм (ефективност).

При развиването на тази компетентност, материали по провеждане, създаване и логическо структуриранепрезентации.

1.3. оперативно планиране

Говорим за планиране на вашата собствена работа, както и за използване на планиране за всички подчинени. Не забравяйте обаче, че наблюдението на изпълнението на плановете също е важно. Повече за това по-долу в компетенцията „Контрол“ от „Група № 2“.

1.4. Саморазвитие

Тук всичко е просто. Необходимо е непрекъснато усъвършенстване (всеки знае, но никой) както в управлението на хората, така и в целенасоченото развитие на техните управленски компетенции. Работете редовно вендузитехните недостатъци.

Научете се да слушате внимателно градивната критика. Само не бъркайте целите: имате нужда открийте слабостите сис цел по-нататъшното им развитие, а не да се занимаваме със „самокопаене”. В рамките на компетентността препоръчвам да използвате добри ценности от Владимир Тарасов: „Изберете хоризонтална кариера“ и „Кажете си истината“. Можете да започнете със статията "".

Група № 2 „Управление на действията на подчинените“

1. Управление на групата
2. Регламент
3. Делегиране
4. Координация
5. контрол
6. Оперативна мотивация

Компетенциите от тази група ви позволяват да постигнете необходимото поведение на подчиненитеот гледна точка на системата за управление поради формиране на “правилата на играта” и контрол върху тяхното спазване.

2.1. Компетентност "Управление на екип"

Трябва да се учи правила и модели както на групово поведение, така и на организация на груповата работа. Къде ще бъде полезно? Провеждане на срещи, групови дискусии, управление на колективната работа на подчинените и др.

Крайности, които се случват редовно: директивен метод за управление на група или пълна анархия. Ако случаят с вас е такъв, това означава, че мениджърът трябва сериозно да „изпомпва“ тази компетентност.

2.2. Регламент

Необходимо е да се развивате както в себе си, така и в подчинените си. Докато във вашата компания остават нерегламентирани бизнес процеси, тяхното изпълнение зависи само от качеството на паметта, знанията и добрата воля на вашите служители.

Всички тайни за настройка система от регулации„пожар“ в статията „“.

2.3. Делегиране

Делегирането е формулирането на подробна задача, като се вземе предвид областта на най-близкото развитие на подчинения, а не само кратки думи "направи го ..."

Делегиране- прехвърляне на работа на подчинени, както и отговорност и правомощия. При делегиране, вземете предвид 2 важни фактора:

• сложността на задачата, нейната новост, критичността / важността на резултата.
• знания, опит, лични характеристики на подчинения (с други думи, областта на проксималното развитие на служителя).

Важен момент: ако ситуацията е такава, че НЕ можете да делегирате повечето задачи поради ниското ниво на конфигурация на тези фактори в подчинения, тогава или трябва да се развиедо необходимото ниво; или, - ако не иска и/или не може да се развива, - огън. Спрете да се занимавате със самоизмама - чудо няма да се случи!

Според мен, за да се използва ефективно делегирането, е много полезно да бъдат приложенивъв вашата компания/отделение „ “. В противен случай можете да делегирате ефективно, само резултатите от извършената работа ще ви разочароват отново и отново.

2.4. Координация

Възможност за подкрепа режим на обратна връзкапри изпълнение на задачите от подчинените, да ги подпомага в процеса на работа. Препоръчвам да се разграничи подкрепата от опитите на подчинените да „трансплантират маймуната“ (да върнат изцяло или частично работата, делегирана им по-рано).

Преместването на "маймуни" е необходимо изкоренявам. Не трябва да се изключва възможността вашите подчинени да „трансплантират маймуни“, защото са свикнали с това (вие сами сте им позволили преди!). Проста препоръка: веднага щом срещнете подобен проблем, задайте ясен въпрос: „Искате ли да трансплантирам маймуна или може би по някакъв начин съм разбрал погрешно настоящата ситуация?“

Прочетете повече за това как да не станете "жертва на маймуни" "".

2.5. контрол

Същността на контрола е оценката на съответствието между параметрите на задачата и получения резултат. Управлението е разделено на 3 основни типа:

• Стартиране на управление:още веднъж се уверете, че подчиненият има всичко необходимо за изпълнение на задачата и също така го е разбрал правилно.
• Междинен контрол:оценка на правилността на задачата на междинни етапи (важно е да подредите тези етапи така, че да не е твърде късно да коригирате откритите отклонения).
• Финална контрола:оценка на крайния резултат. Препоръчвам ви да обърнете внимание на факта, че задачите не са изпълнени на 99%. Резултатът от изпълнението на задачата може да има само 2 варианта: или е завършен напълно, или не е завършен.

Обърнете специално внимание на старта и междинния контрол. На финалната линия често е твърде късно да се поправи нещо.

В резултат на контрола трябва да бъде оцененикачеството на извършената работа, както и нейния резултат. Ами ако резултатът е отрицателен? Първо открийте причината. И чак тогава да се идентифицират и накажат виновните.

2.6. Оперативна мотивация

Лидерът трябва разбират основните мотивационни теории, както и във всички характеристики на системата за корпоративна мотивация. Ако подчинените (и още повече лидерът) не разбират мотивационната система, тогава тя просто спира да работи.

Следователно задачата на лидера е да предаде на подчинените (до етапа на 100% разбиране) всички нюанси на корпоративната система за мотивация+ добавете лични методи за оперативна мотивация от вашия арсенал като допълнителни. Повече за един от ефективните методи за мотивация "".

Между другото, трудният въпрос „Кой е мотивиран служител?“ Хайде, приятелю, не сме на изпит. Мотивиран служител- Това е човек, който иска да си върши работата така, както трябва на компанията.

Група № 3 „Управление на мисленето на подчинените“

1. Оперативно ръководство
2. Комуникационни техники
3. коучинг

Мечтата на всеки лидер е да влияе върху действията и действията на подчинените. чрез тяхното мислене. И благодарение на това да постигнете желания резултат от работата. Е, защо не приказка?

Ан, не! Не толкова просто. Компетенциите от „Група №3“Препоръчвам за усвояване и активно използване само след надграждане на компетенциите от „Група №1“и „Група №2“. Не, разбира се, можете да започнете от тук. Нека позная кой си: хипнотизатор или гений?

3.1. Оперативно ръководство

Лидерството е способността да се влияе на подчинените без да упражняват правомощията си. За да изградите компетентност, има смисъл да развиете своя емоционален коефициент (EQ).

Сигурен съм, че мнозина биха искали да разберат по-подробно какво е лидерство. Професионалист лидерски механизмиВладимир Тарасов разказва много подробно в аудио курса „Изкуство за управление на личността“. Силно препоръчвам да слушате, прегледате и слушате отново.

Възможно ли е без оперативно ръководство? Да, можеш. Въпреки това, с „лидерство“ вашата компания/отдел ще бъде предвидимо по-ефективен, отколкото без него. Между другото, думата "оперативни" означава ограничени от професионалния обхват на вашите служебни отношения.

3.2. Комуникационни техники (комуникация)

Използва се за укрепване на всички други компетенции(начинът, по който общувате с подчинени, колеги, ръководители, други). Именно комуникацията ще определи ефективността на взаимодействието (оттук и ефективността на вашата работа) с колеги, подчинени и ръководство. Очевидно следствие: колкото по-добре владеете техниките на комуникация, толкова повече ще постигнете в работата и в живота.

Разбира се, има хора, които имат комуникация „от Бога“, но какво да правите, ако това не е за вас. ОК е. Вашата задача е да разширите поне тази компетентност до средно ниво. Това ще бъде повече от достатъчно за успешно изпълнение на задачите на лидера. Препоръчвам да прочетете "".

3.3. коучинг

Помощ на подчинените както в постановката, така и в при постигане на професионални цели. Но тази компетентност трябва да се използва с изключителна предпазливост. Преди да „вземете някого в коучинг“, е необходимо да се вземат предвид много фактори: моралното и психологическото състояние на човек, неговите възможности, област на проксимално развитие, опит и др.

Ползите от компетентността – един служител може да постигне много по-голяма ефективност и резултати(малко хора печелят сериозни състезания без треньор).

Печелят както служителят, така и компанията. И двете правят повече пари и са по-конкурентоспособни на пазара

Според мен с правилен подход получаваме ситуацията "Печеливша": 1) Цената на един подчинен на пазара на труда расте, той може да постигне повече в живота. 2) Компанията получава допълнителна печалба поради по-опитен и ефективен служител.

Коя е най-важната отговорност на лидера?

Има много спорове кои от задълженията на лидера са по-важни. Според мен едно от най-важните задължения на лидера е участват в редовно развитие и подобряване на своите управленски компетенции.

Много изкривявания в управлението на вашата фирма/отдел (а те винаги съществуват под една или друга форма) са резултат от изключително неравномерно съотношение между степента ви на притежаване на горните компетенции.

Да предположим, че имате добре установено „Планиране“ във фирмата/отдела. Въпреки това, ако в същото време нямате компетентност „Контрол“, тогава всички предимства на планирането ще „отидат на вятъра“. И постоянното неизпълнение на планове и задачи, вместо полза, ще подкопае основата на системата на управлениеи вашия авторитет.

Домашна работа за ръководители

Сега вземете молив и запиши си домашното:

1. Направете си таблица със списък на горните управленски компетенции на лидер.
2. Оценете всеки от тях по петобална система.
3. Поставете до всеки елемент вашите следващи стъпки за развитие на тази компетентност. Да, за предпочитане с конкретни срокове.

Давам масата си в добри ръце

Читателите на тази статия също четат

Как да оценим управленските компетенции на топ мениджъри и мениджъри от средно ниво по време на интервю за работа

Уебсайт и стратегия за популяризиране и развитие на БИЗНЕС в Интернет за система за генериране на потенциални клиенти и постоянни допълнителни продажби

„Управленска компетентност

училищни ръководители"

Днес, за да повиши личната конкурентоспособност, човек е принуден да учи, последователно да повишава професионалната си квалификация през целия си живот. Актуален става въпросът за личностната и професионална самореализация. Още в средата на 90-те години на миналия век специалистите на Световната банка отбелязаха, че в днешния бързо променящ се свят образователната система трябва да формира такова качество като професионален универсализъм, а именно способността да се променят области и методи на дейност. Те изразиха мнение, че един добре обучен професионалист трябва да притежава такива характеристики като способност за работа в екип; способност за вземане на самостоятелни решения; да са способни на иновации. В допълнение, добрият професионален специалист трябва да бъде психологически стабилен, готов за претоварване, стресови ситуации и също така да може да се измъкне от тях. Тези характеристики са в съответствие с признаците на професионална компетентност, която се разглежда от отделни автори като система от теоретични и методологични, нормативни разпоредби, специални научни знания; организационни, методически, технологични умения, които са обективно необходими на лицето за изпълнение на служебни и функционални задължения; съответните морални и психологически качества.

Промените в характера на управленската дейност на ръководителя на общообразователна институция стават решаващи за нашето време. Той трябва все повече да се фокусира върху свободното развитие на човек, върху творческата инициатива, независимостта, професионалния потенциал на служителя, неговите резерви, възможностите за професионално обучение и самообучение. Тоест, съвременният лидер, формиращ комуникации в организацията, която ръководи, трябва да признае първенството на човек като човек; вземат предвид не само външните показатели на труда (успех, ефективност), но и вътрешното състояние на човек - постоянна специфична мотивация за ефективна работа, за постепенно саморазвитие. Такъв подход към личността на подчинения изисква от ръководителя не само високо ниво на професионална компетентност, но и достатъчно висока степен на социална зрялост. Изследвайки проблема за развитието на управленската дейност на ръководителите на общообразователни институции, Т. Сорочан отбелязва, че „професионализмът на управленската дейност на училищните ръководители е набор от компетенции, които се формират в следдипломното педагогическо образование и позволяват на субекта професионално да извършва управленски дейности в съвременните социално-икономически условия, като се вземат предвид характеристиките на обекта на управление, свързани с решаването на педагогически проблеми”. Тя отбелязва, че съдържателната същност на професионализма на управленската дейност на ръководителя на училището е в следните компетенции:

Функционална компетентност, която се състои в пресъздаване на традиционния учебен ден от управленския цикъл и притежаване на умения за изпълнение на управленски функции;

Социално-педагогическа компетентност, която се състои в управлението на училището като социална система;

Социално-икономическа компетентност - управление на училище в условията на пазарни отношения, владеене на мениджмънт и маркетинг в образованието;

Иновативна компетентност – насоченост към развитие на педагогическата система на училището чрез развитие на иновации;

Фасилитативната компетентност е посоката на творческата дейност на учителите за създаване на оригинална образователна практика.

И така, общата акмеологична основа на професионализма на ръководителя на общообразователна институция са уменията, които отразяват спецификата на управленската дейност на мениджъра на образованието:

Системно виждане на проблемите в работата на училището;

Специални познания, които са необходими конкретно за ефективното изпълнение на управленските функции;

Способност да организира творческата дейност на екипа в иновативната посока на училището;

Способността да се създаде среда, която разкрива професионалните качества на служителите от системата за управление на училището и персонала;

Комуникационни умения като способност за работа с хора: да се формират положителни взаимоотношения в екип, а именно: да се влияе, убеждава, обяснява, изслушва, води.

Някои руски изследователи (Вещиков С., Палчик Н., Езерская К.) смятат, че в съвременния свят, когато промените се извършват много бързо, вече не е важно текущото владеене на специални умения, а способността за бързо придобийте тези умения, ако е необходимо.

Те смятат, че тази способност се осигурява не от професионални знания и умения, а от базови компетенции, които са в основата на овладяването на специални знания. Базовите компетенции се разглеждат като основа, върху която се изгражда управленската дейност на мениджъра.

Ценен е лидерът, който познава бизнеса си, знае как да управлява добре и постига целта си, независимо от външния вид и образованието си. Това е основният стандарт на истинския лидер. Но дори и с всички горепосочени умения, мениджърът няма да бъде успешен, ако не организира правилно времето и работния си ден. В края на краищата такъв ресурс като времето стои редом с такива ресурси като хора и финанси. Мениджърът винаги е в три измерения: в реалността, в миналото и в бъдещето. Няма да си върнеш времето. Не може да се натрупва, умножава или прехвърля.

За да се разбере цялата дълбочина на проблема с недостига на време, е необходимо да се разберат преди всичко неговите причини, които са:

1. Постоянно бързане. Бързайки, лидерът дори няма време да се съсредоточи върху проблема, който изпълнява в момента. В резултат на това той не мисли за други начини за решаване, които може би са по-добри от начина, който първо му е хрумнал.

2. Натрупване на работа. В същото време лидерът започва да се занимава с различни малки и не толкова важни неща. Той не категоризира ясно работата по важност. Той не анализира ключови, обещаващи въпроси.

3. Постоянни подобрения в дома. В същото време времето, определено за почивка, се изразходва за работа, мениджърът няма време за почивка, което се отразява негативно на представянето му на следващия ден и в крайна сметка води до лошо здраве.

4. Преумора. Поради дълга работа в условия на постоянно бързане.

5. Суетене. Това е резултат от лоша организация на работния ден, понякога зависи от импулсивността и характеристиките на лидера.

6. Непланирана работа. Това е резултат от начина на живот не само на самия лидер, но и от съвместния живот на тази организация.

7. Слаба трудова мотивация. Последицата от това е ниско ниво на извършена работа, което прераства в хронична липса на време.

Необходимо е да се извърши инвентаризация на времето за няколко работни дни, за да се анализира вашия стил на работа и да се идентифицират причините, които влияят на липсата на време. Тези проблеми могат да бъдат идентифицирани по следните признаци:

Липса на ясен работен график за текущия ден (мениджърът не знае какво трябва да направи днес първо и какво второ).

Секретарят не е запознат с делата на своя лидер (секретарят е преди всичко помощник на своя лидер).

Късен отговор на бизнес имейли.

Продължаване на работата по бизнес документи у дома (по време на работния период няма достатъчно време).

Постоянно изпълнение на работата за своите подчинени (на мениджъра изглежда, че така е по-надеждно).

Постоянно бързане при изпълнение на задачи от страна на висшето ръководство.

Важна роля за постигането на целите играе организацията на работния процес.

Организацията на работния ден трябва да е съобразена с основния принцип: „Работата трябва да се подчинява на мен, а не обратното“. Има 14 правила, които могат да бъдат разделени на 3 групи: правила за началото на деня, основната част и края на деня.

Правила за започване на деня:

1. започнете деня с положително настроение;

2. закусвайте добре и не бързайте за работа;

3. започват работа по едно и също време, когато е възможно;

4. проверка на плана за деня;

5. приоритизиране на ключови задачи;

6. сутрин да правите трудни и важни неща.

Правила за основната част от деня:

1. избягвайте действия, които предизвикват обратна реакция;

2. избягване на непланирани импулсивни действия;

3. рационално довършвайте започнатото;

4. контрол на времето и плановете.

Правила за края на работния ден:

1. винаги довършвайте започнатото;

2. контрол върху резултатите от дейността на подчинените и самоконтрол;

3. всеки ден трябва да има своята кулминация;

4. трябва да завършите деня в добро настроение.

От всичко казано по-горе можем да кажем, че времето е уникален ресурс на лидера. Всеки ръководител трябва да подхожда сериозно и съвестно към организацията на работния си ден и към разпределението на работното си време. По този начин е необходимо да се разпределят случаите и времето, прекарано върху тях, така че това време да е достатъчно за всички неща и, разбира се, да не забравяме за останалото. Следващото нещо, на което трябва да обърнете внимание, е класификацията на случаите по важност.

И така, управленската компетентност на ръководителя на общообразователна институция е комплексна характеристика на професионален мениджър, която включва знания, умения, психологически характеристики и определени лични качества. Развива се постепенно. Нарастването на професионализма в управленската дейност, а оттам и нивото на управленска компетентност от гледна точка на акмеологичния подход, се случва:

В резултат на социална зрялост, когато човек е преминал през житейски изпитания и се е научил да действа с максимална отдаденост, без да се надява, че ще получи успех като награда;

Когато има интелектуални, психологически, комуникативни, както и общи способности за управленска дейност;

Когато човек има вътрешна мотивация за професионална дейност, която J. Raven разглежда като компонент на компетентността;

Когато способностите на човек се развиват и подобряват, което му позволява успешно да овладее определена дейност и да се усъвършенства в нея;

Когато се изучава и възприема опита на успешни лидери и се моделират успешни стратегии за развитие на личностните качества.

Литература

1. Вещиков С., Палчик Н., Езерска К.// Вестник “Хора на труда”, Новосибирск, 2005, № 10-с.8-9

2. Деркач А.А. Акмеологични основи за развитие на професионалист - М .: Издателство на Московския психологически и социален институт; Воронеж: НПО "МОДЕК", 2004-75, стр.253

3. Психологически речник / ред.-съст. В.Н.Копорулина, Н.Н.Смирнова, Н.А.Гордеева, Л.М.Балабанов; Под общата редакция. Ю. Л. Неймара - Ростов - на - Дон: Феникс, 2003-640-те.

4. Сорочан Т.М. Подготовка на училищни ръководители за управленска дейност: теория и практика. Монография. - Луганск: Знание, 2005. - 384 с.

5. Хроленко А.Т. Самоуправление: за тези, които са от 16 до 20 - М .: Икономика, 1996-139s.

Лидерски умения. Какво трябва да може един лидер, за да бъде успешен, уважаван и търсен, авторитетен? Как да спечелим авторитет? Какъв е добрият шеф? (10+)

Управленски компетенции. Какво може да направи един добър, успешен лидер?

Какво е "добър лидер"

За ориентир. Добрият среден мениджър е човек, на когото може да се повери задача, като отделя минимум време за настройка, бъдете сигурни, че човекът ще планира правилно и ще изисква реално време и ресурси, необходими за изпълнението на проекта, няма да се занимава с дреболии , но ще информира своевременно за напредъка на проекта, успехите и трудностите, ще изпълни задачата навреме.

За персонала. Добрият лидер ще си постави цели, ще планира, ще организира работата така, че да няма бърза работа и претоварване. Той няма да ви позволи да започнете бизнеса, той редовно ще наблюдава, натиска и помага, ще следи напредъка на нещата. Водете проекта до успешен край. Оценявайте приноса. Организира стимули.

Служителят иска да знае къде отиваме, по кой път, как ще се движим по пътя. Служителят иска да вярва, че ще стигнем.

За да мотивирате служителите, не е нужно да сте красноречиви, харизматични, избухливи, артистични, не е нужно да общувате постоянно с всеки служител, просто трябва да сте добър лидер, да притежавате необходимите умения, квалификация и управленски компетенции.

Компетенции, умения на лидер, началник, началник

Има само пет от тях:

• поставяне на цели
• Планиране
• контрол
• Мотивация
• Осигуряване на ресурси

поставяне на цели

Служителите трябва да знаят къде отиваме, кога трябва да пристигнем, как ще разберем, че сме пристигнали, какво ще се случи там. Имате нужда от ясна цел. Трябва да поставите краен срок. Трябва да разберем защо всеки служител се нуждае от нас, за да постигне тази цел. Ще има ли бонуси или морално удовлетворение? Трябва да сте сигурни, че служителите разбират целта и крайните срокове.

Ако засега сте единственият си служител, значи все още имате нужда от цел, срок, отговор на въпроса „Защо?“.

Планиране

Пътят трябва да бъде разбит на малки стъпки, разбираеми от гледна точка на обхвата на работата и сроковете. Всеки служител трябва да знае какво и кога трябва да прави. В идеалния случай, когато самите служители участват в изготвянето на плана. След това те споделят отговорността за плана. Но това не винаги е възможно. Така или иначе служителите трябва да се съгласят с плана.

За себе си, в случаите, когато участвате само вие, вие също имате нужда от план.

контрол

Трябва редовно да проверяваме плана, за да разберем къде сме. Ако някой изостава, нещо не е направено навреме, значи това е спешен случай. Трябва да се обсъди, да се вземат мерки и ситуацията веднага да се коригира.

В живота мога да кажа, че най-добрият лидер е този, който не оставя нещата да текат, редовно проверява и чука. Такива лидери се наричат ​​идеални от повече от 80% от анонимно анкетираните. Всичко е много просто. Ако човек не е контролиран, тогава той е склонен да рита, да отлага за по-късно, да дърпа, да се подхлъзва. В резултат на това се натрупват много случаи, започва бързане, караница, дискомфорт от претоварване, провали, грешки, провали. Но човек никога не е склонен да се самообвинява. Винаги някой друг е виновен. Обикновено лидер. И ако мениджърът редовно наблюдава, тогава купчината не се натрупва, всички неща се аргументират, всичко работи, заплатата и оценките растат. Отличен лидер, под такова ръководство е лесно и приятно да се работи. И една тайна – в редовния контрол.

Има хора, които категорично се съпротивляват на планирането и изпълнението на плана. Най-добре е да се опитате лично да убедите такъв човек, защото има много аргументи в полза на планирането и редовното наблюдение. Ръководството Ви следи редовно, трябва да се отчитате по план.

Ако аргументите не работят, трябва да уволните без съжаление, дори и да е много компетентен и начетен човек. Той ще развали всичко. Ако все още няма възможност за уволнение, тогава е необходимо специално да се подчертае, че този човек не се включва в плана, за да го лиши от участие в общата кауза и съответно от радостта от успеха и материалните бонуси. Позицията в този случай трябва да бъде: Ако не искате да работите по план, няма да работя с вас. Ако мога, тогава ще уволня, ако не, тогава просто няма да се включа в работата. Получавайте заплата, тъй като се случи така, докато мога да ви уволня, но без бонуси, без стимули, без благодарности, без финансова помощ. Просто те няма, ти си празно място за мен, ако не можеш да свършиш работата до крайния срок.

Мотивация

Разбирането на същността на проекта, неговата осъществимост, стъпки и очаквани резултати само по себе си е силен мотивиращ фактор. Ако вече сте направили нещо успешно с този екип, тогава вярата във вас ще създаде допълнителна мотивация. Освен това се грижете за хората, ценете ги и ги уважавайте. Не забравяйте, че те не са само служители, те са съпрузи, родители, пътници, фотографи и т.н. Те имат неща за вършене, грижи и интереси извън работата.

Признавайте и благодарете на хората за тяхната подкрепа, постижения и изпълнение на плана публично и лично, както и в присъствието на по-високи власти. Не забравяйте, че успехът на вашия подчинен в очите на вашите началници е и ваш успех. Не се страхувайте да покажете най-добрите си кадри пред ръководството. Но в същото време не създавайте конкурент за себе си в очите на ръководството - не е нужно да насърчавате само един човек през цялото време. "Звездите" трябва да са няколко.

Осигуряване на ресурси

Проектът трябва да бъде финансиран. Трябва да има достатъчно хора, оборудване, суровини и т.н. Има, разбира се, единична практическа работа и понякога трябва сами да направите осцилоскоп, но хората не трябва постоянно да живеят на работа, разрушавайки здравето си.

Подгответе се да бъдете лидер

Не е необходимо да демонстрирате изброените умения на ръководна позиция. На всяко работно място, във всеки бизнес, на работното място или в личния живот човек е мениджър на себе си. Ако искате да станете шеф, да израснете в кариерата си или просто да бъдете успешен човек, постоянно действайте като успешен мениджър, покажете мениджърски умения. Това просто ще улесни живота ви, ще освободи време и ще донесе допълнителни приходи.

Има една теория, която аз лично проверих много пъти. Ако човек иска да стане някой, той трябва да изглежда, да говори и да се държи като този някой. Веднага щом започне да се приближава, като ключ към ключалка, той веднага ще бъде на правилното място. Така че гледайте, говорете, мислете, действайте като лидер и бързо ще станете такъв.

Ако се нуждаете от индивидуален съвет по кариерни въпроси, кариерно развитие, ефективен проект и общо управление, моля, свържете се с .

За съжаление в статиите периодично се появяват грешки, те се коригират, статиите се допълват, разработват, подготвят се нови. Абонирайте се за новините, за да сте информирани.

Ако нещо не е ясно питайте задължително!
Задай въпрос. Обсъждане на статията. съобщения.

Пропуснах малко на земята .... защото. Все още не съм лидер, но съм на път към тази цел. Имам нужда от съвет относно кариерата си. На 27 години съм, започнах дейността си на 18 години като офис мениджър в издателство (тя работи около 6 месеца). В същото време тя получава висше икономическо образование.

Моят хитър метод за контрол и мотивация...
Редовен личен контакт, анализ на проблемите, благодарност за успеха е моят подход...

Ключови показатели за ефективност, kpi, лични качества. Служител, ра...
Списък с показатели за ефективност и лични качества за различни отдели....

Как да гледам на работа? Какво да облека, облека, облека в офиса? Дрехи за...
Кариерно облекло. Как да изглеждаме по правилния начин, за да бъдем уважавани и обичани в офиса...

Демотивиращи, дестимулиращи, пречещи фактори, условия на труд, работа...
Какви условия пречат на работата, демотивират, дестимулират служителите. Демотивиран...

Как да развиваме, укрепваме и подобряваме целенасочеността. съвети....
Нека поговорим за целенасочеността, като прочетете книгата "Сила на волята. Как да развием и укрепим ...

Лицензиране, сертифициране. Лиценз, разрешение. Получаване, получаване. л...
Как да получа лиценз, сертификат или разрешително? Инструкция стъпка по стъпка....

Евгений Смирнов

# Бизнес нюанси

Лидерски компетенции

Опитът е в основата на управленските компетенции. Опитът предполага не само наличието на теоретични знания, но и способността да ги прилагате в професионалната сфера.

Навигация по статии

• Видове професионални компетенции
• Управленски компетенции на мениджърите
• Основни и специални управленски компетенции
• Методи за подобряване на компетентността
• Професионални компетенции в различни области
• Професионални компетенции на адвоката
• Професионални компетенции на инженера
• Професионални компетенции на главния готвач
• Заключение

Управленските компетенции са набор от знания, умения и личностни характеристики, които позволяват на мениджъра да се справя ефективно със задълженията на лидер. Степента, в която даден ръководител демонстрира високо ниво на служебни компетенции, определя колко компетентно ще решава оперативни и стратегически задачи за постигане на поставените цели.

Опитът е в основата на управленските компетенции.Опитът предполага не само наличието на теоретични знания, но и способността да ги прилагате в професионалната сфера. На първо място, това са уменията, придобити от специалист на различни позиции в различни компании и проверени в практиката. С други думи, управленските компетенции са ключов показател за професионализма на мениджъра от гледна точка на ефективно управление.

Видове професионални компетенции

Независимо дали едно лице заема ръководна или изпълнителска длъжност, има две ключови групи компетенции:

• Основни компетенции- набор от лични качества, които определят ефективността на конкретен специалист като цяло. Тази група включва волеви, интелектуални, емоционални и комуникативни характеристики на човек.
• Специални компетенции- това е набор от знания, умения и способности, които са пряко свързани с професионалната дейност на конкретен специалист. За различните позиции тези компетенции се различават. Например, специалната компетентност на експерт-преводач е умението за симултанен превод, а специалните компетенции на секретаря включват компетентното съставяне и управление на работния график на мениджъра.

Всички компетенции на служител, отразяващи възможностите за неговото личностно израстване, условно се разделят на две групи:

• технически компетенции на специалист - професионални знания, умения и способности, които са необходими на служител, заемащ определена длъжност;
• поведенческите компетенции са универсалните компетенции на служителя, включително лични характеристики, които характеризират ефективността на дадено лице като цяло.

По друг начин тази класификация може да бъде представена като личностни и функционални характеристики на мениджъра. Личните компетенции на лидера са в много отношения първоначалните наклонности на специалиста. Задачата на мениджъра, който иска да вдигне професионалната си летва, е да развие силните си страни и да издърпа слабите си. Докато лесно овладяваните функционални компетенции идват по време на обучение и в процеса на работа, личните лидерски компетенции на ръководството изискват прилагане на волеви усилия, за да развият естествените си наклонности и да премахнат недостатъците, доколкото е възможно.

Управленски компетенции на мениджърите

Професионалният мениджър е специалист, който трябва да притежава и прилага основни управленски компетенции в работата си. Докато например професионалните компетенции на продавача на електроника не изискват сериозни организационни умения, за мениджъра умението да управлява бизнес процеси и подчинени е в основата на основите. Ръководната длъжност има своите специфики, които се изразяват в компетенциите.Тази специфика е представена по-долу под формата на резюмета:

• Работата на мениджъра, за разлика от други видове интелектуална трудова дейност, няма определена времева рамка. Следователно нивото и показателите за постигане на междинни резултати са основните ориентири в оценката на мениджъра.
• Стратегиите и оперативните действия на мениджъра непрекъснато се коригират под въздействието на външни пазарни условия. Способността да се действа в нестандартни ситуации е далеч от последното място в списъка на управленските компетенции.
• Мениджърът е отговорен за действията на своите подчинени, отчита рисковете и се възползва от възможностите. Професионалните компетенции на лидера изискват умение да събере силен екип и да организира ефективен работен процес.
• Корпоративната култура на ръководството и практикуваният от него стил на управление формира бизнес репутацията на компанията. Мениджърът на всяка връзка е носител на корпоративни ценности, които пряко засягат специални компетенции.

Всички тези фактори определят набора от компетенции, които трябва да притежава един мениджър. Контролът върху степента, в която специалистът притежава определени професионални умения, се извършва от непосредствения ръководител и специалистите от отдела по човешки ресурси, които въвеждат параметрите на служителя в специални таблици и проследяват напредъка. Този формат ви позволява бързо да идентифицирате слабостите на мениджъра и да разработите програма за тяхното отстраняване.

Основни и специални управленски компетенции

Основните компетенции на мениджъра включват:

1. Системно стратегическо мислене. Лидер, който не мисли напред и не следи световните тенденции, не е в състояние да бъде ефективен в дългосрочен план.
2. Овладяване на основите на маркетинга. Разбиране на пазара и мястото на компанията на пазара, способност за анализ на информация и синтезиране на ефективни маркетингови решения с ограничен бюджет - кратко описание на маркетинговите компетенции.
3. Умения за финансово управление. Мениджърът трябва да може правилно да разпределя ограничените ресурси на компанията и да използва ефективни инвестиционни механизми за увеличаване на доходите.
4. Познаване на производствени, търговски и логистични процеси.
5. Умения за развитие на нови продукти и услуги.
6. Познания по бизнес и администрация.
7. Разбиране и прилагане на съответната правна рамка, регулираща определен бизнес сектор.
8. Развити умения за комуникация и управление на персонала.
9. Разбиране и прилагане на основите на информационната, търговска и икономическа сигурност.

Що се отнася до специалните управленски компетенции, те зависят от конкретния отрасъл и спецификата на заеманата длъжност. Например компетенциите на главен счетоводител, който реално заема ръководна длъжност, се различават значително от компетенциите на търговски директор или PR мениджър.

Управленските компетенции могат да се разглеждат не само в контекста на основни и специални умения. Алтернативна класификация е разпределението на управленските компетенции според характера на действията на лидера. Това включва:

• Визията е способността да се предвижда и мисли на тактическо и стратегическо ниво, като се вземат предвид рисковете и се възползват от възникващите възможности.
• Действието е способността целенасочено и ефективно да организирате вашите действия и действията на вашия екип за постигане на конкретен резултат.
• Взаимодействието е способността да се формират ефективни и удобни взаимоотношения с партньори, висше ръководство, подчинени и други хора.

Методи за подобряване на компетентността

Успешният мениджър систематично подобрява основни и специални компетенции. Професионалното развитие се осъществява по няколко начина, които условно се разделят на:

1. Традиционни методи на обучение;
2. Активни методи на обучение;
3. Обучение на работното място.

Традиционните методи на обучение се използват, когато специалистът трябва да прехвърли количеството знания и да помогне за усвояването им за кратко време. Традиционните методи на обучение включват:

• лекции - едностранно представяне на учебния материал предимно под формата на теория с минимална обратна връзка;
• семинари - формат на обучение, в който има активна комуникация между преподавателя и аудиторията;
• образователните филми са удобен формат, който предоставя възможност за дистанционно развитие на нови компетенции.

Активните методи на обучение, в сравнение с традиционните методи, са по-ефективни и имат индивидуален подход, който ви позволява да повишите нивото на компетенциите за кратко време. Тази категория включва:

• обучения - сбито теоретично обучение с максимално практическо развитие на уменията;
• компютърното обучение е софтуерен начин за представяне и практикуване на придобитите знания и умения;
• групови дискусии - устен обмен на опит в контекста на решаване на конкретен проблем;
• бизнес игри - моделиране и отработване на ситуации, възникващи в професионалната практика;
• ролеви игри - преподаване на междуличностни комуникации чрез моделиране на учебни ситуации.

Методите за обучение на работното място са пълноценна практика с придобиване на реални умения и обмяна на опит. Тези методи включват:

• временни стажове в други отдели на компанията за укрепване на хоризонталните корпоративни връзки;
• изготвяне на индивидуална програма за обучение въз основа на резултатите от наблюдение от трета страна на работния процес на тествания специалист;
• равностоен коучинг с елементи на неформално наставничество за обмяна на опит между специалисти в различни области;
• вертикално директно наставничество под контрола на висшето ръководство;
• коучинг със самостоятелно търсене на решения с помощта на обучител;
• запознаване с корпоративната култура и ценностните компетенции на мениджъра.

Има много начини за подобряване на компетенциите. За ефективно учене е важно развитието на нови знания и умения да се случва малко по-напред от текущите тенденции, да се фокусира върху цялостното развитие на компанията и ефективните междуличностни комуникации.

Професионални компетенции в различни области

Необходимите лични и интелектуални компетенции на професионалист във всяка област са различни. За по-голяма яснота нека сравним знанията, уменията и способностите, необходими за работа като квалифициран юрист, инженер и готвач.

Професионални компетенции на адвоката

Основните показатели за квалифициран адвокат са такива професионални компетенции като:

• познаване на основните закони, тяхното компетентно тълкуване и прилагане на практика;
• способността да се квалифицират събития и факти от гледна точка на правото;
• умения за изготвяне на правни документи, предоставяне на консултации и изготвяне на правни становища;
• способност за вземане на законови решения и действие в рамките на закона;
• умения за установяване на фактите за нарушения и предприемане на мерки за възстановяване на нарушени права;
• системно професионално развитие;
• задълбочено изучаване на законодателството и практиката по прилагането му.

Професионални компетенции на инженера

Инженерът трябва да притежава широк набор от технически познания и редица лични качества. Неговите професионални компетенции включват:

• разбиране на технологията и принципите на организация на производството;
• притежаване на аналитични умения, използване на математически и икономически изчисления;
• поддържане на бизнес и инженерна документация;
• избор на квалифицирани изпълнители и ефективно взаимодействие с тях;
• познаване на нормативната документация и GOST;
• напреднали компютърни умения и специален софтуер;
• отговорност и способност за бързо вземане на решения в трудни ситуации;
• Високи комуникативни умения с подчинени и началници.

Професионални компетенции на главния готвач

Главният готвач, като лице, което отговаря за работата на заведението, трябва да притежава голям списък от професионални компетенции, които са обобщени по-долу:

• разбиране на основите на мърчандайзинг и готварски техники на националните кухни;
• способността за компетентно зониране на ресторант в съответствие със санитарните стандарти и принципите на ергономията;
• управление на финанси, разработване на бюджети и оценка на ефективността на кухнята и институцията като цяло;
• владеене на методи за подбор на персонал, формиране на ефективен персонал и установяване на комуникации с подчинени;
• познаване на правната страна на ресторантьорския бизнес, разбиране на правилата и разпоредбите за поддържане на вътрешна документация.

Характеристика на корпоративните компетенции е, че те са универсални за всички служители на компанията - от обикновен специалист до топ мениджър. Корпоративните компетенции се определят от ценностите на компанията и вътрешната й корпоративна култура. Следователно тази категория включва уменията и личните качества, които трябва да притежава всеки служител на компанията.

Разработването на корпоративни модели и компетенции е на ръководството. Всяка компания назовава по свой начин специалните компетенции, използвани за оценка на служителите. Примери за корпоративни компетенции изглеждат така:

• лидерство;
• умения за работа в екип;
• лоялност към компанията;
• ориентация на клиента;
• ориентация към резултата.

Корпоративните компетенции се избират от ръководството на компанията в съответствие със спецификата на дейността и като правило се свеждат до определени модели на мислене, поведение и етика на служителите. Ако една компания се фокусира върху високо ниво на обслужване, ценностните компетенции ще се формират около ориентиран към клиента подход. Ако една корпорация цени сплотеността на екипа и разкриването на индивидуалния творчески потенциал, тогава комуникационните и организационните умения ще доминират в корпоративните компетенции.