מבנים ארגוניים לניהול ארגון רפואי. ניהול מרכז רפואי מסחרי: תכנון פעילות. בלוק "תכנון ובקרה על עבודת המרכז הרפואי"

נספח לצו

TFOMS של טריטוריית פרם

טבלה מס' 1

מבנה של ארגון רפואי

קוד רישום MO ___________

סימן "יחידה מבנית נפרדת" (1-OSB)

שם משנה/מחלקה/מדור/נקודה

לְהוֹסִיף. סימן של פרידה

רמת מתן MT

סימן להשתתפות בהיווצרות עלויות MO:

סוג סניף

תנאים למתן MP בפנקס (מסווג V006)

סוג עיבוד MT (מסווג V008)

פרופיל MP (עבור מחלקה מסוג 1 - "טיפול ומניעתי (אשפוז) (מסווג V002)

מקור מימון (0 - CHI, 1 - תקציב, 2 - לא כלול בת"א)

שלט "מצורף מותר" (עבור אתרים, נקודות) (1-כן; 0-לא)

MO מספק SMP

חטיבות

ענפים

(1-PSO, RSC)

(1-ראשון, 2-שני, 3-שלישי)

1 - עיקרי (רווחי), 2 - עזר פרא-קליני (יקר), 3 - עזר (יקר), 4 - בית חולים כללי עזר (יקר)

קוד מחלקה, הכולל עלויות<*>

שֵׁם

<*>עבור מחלקות/מחלקות/נקודות, שהעלויות אינן מטופלות בנפרד, קוד המחלקה, שבו נלקחות בחשבון העלויות, ממולא בהתאם לקידוד המבנה של אזור מוסקבה: 6 ספרות ( XXYYZZ), כאשר XX הוא קוד המחלקה, YY הוא קוד המדור, ZZ - קוד נקודה (לדוגמה, 010101 - קוד מחלקה 01, קוד מדור 01, קוד נקודה 01).

מבצע, טל':

טבלה מספר 2

כוחו של ארגון רפואי

החל מ _________________________

שם הארגון הרפואי (קצר) __________________________________________

קוד רישום MO ___________

סעיף 1. קרן מיטה של מחלקות מסוג 1 - "טיפול ומניעתי (אשפוז)"
קוד מחלקה	שם משנה/מחלקה/מדור/נקודה	מינוח ענף<*>	מספר מיטות פרוסות	פרופיל דרגש<**>
	שֵׁם		כולל CHI		שֵׁם

	סניף 1		יַצִיב


	סניף 2		יַצִיב


	סניף 3

<**>כל פרופילי המיטה של מחלקה זו מסומנים במספר שורות.

אמן, טל:

סעיף 2. קיבולת (מספר מקומות) של מחלקות מסוג 2 - "טיפול ומניעתי (אשפוז יום)"

נומנקלטורה של מחלקה/נקודה

מספר מקומות

מספר משמרות

פרופיל דרגש<*>(מסווג V002)

סימן של VMP

חטיבות

ענפים

שֵׁם

כולל CHI

שֵׁם

1 - מעבד VMP;

0 - אינו מספק VMP

בית חולים יום מחלקה 1

בית חולים יום מחלקה 2

אשפוז יום עבור AMS

אשפוז יום עם AFP מס' 1

אשפוז יום ברופא המשפחה

מבצע, טל':

	סעיף 3. קיבולת (מספר ביקורים למשמרת) של מחלקות מסוג 3 - "טיפול ומניעתי (APP)"
	שם משנה/מחלקה/מדור/נקודה	מינוח המחלקה / מדור / נקודה<*>	שלט ארון (1-כן, 2-לא)	מספר ביקורים מתוכנן למשמרת	מספר משמרות	תחום התמחות<**> (מסווג V015)
חטיבות	ענפים		שֵׁם			שֵׁם

		סניף של AMS 1		מתחם

		סניף של AMS 2		מתמחה

		סניף של AMS 3		מרכז לסוכנות הידיעות הצרפתית
		סניף של AMS 4		מרכז בריאות
		סניף (משרד) של AMS 5		דחוף
		סניף (משרד) של AMS 6		מְנִיעָה
		סניף של AMS 7		שיקום רפואי
		סניף (משרד) של AMS 9		רפואת שיניים
		סניף של AMS 10		ייעוץ נשים
		סניף של APP 11		חדר טיפול נמרץ
		סניף (משרד) של AMS 12		בית ספר וגן ילדים
		סניף APP 13		רדיולוגי
		סניף APP 14		טיפול בפעילות גופנית, עיסוי
		סניף של APP 16		מֵקֵל
<*>מילא על סמך נספח מס' 2.
<**>כל ההתמחויות של מחלקה זו מצוינות במספר שורות.
אמן, טל:


סעיף 4. כוח (מספר חטיבות) של הנס"ר
	שם משנה/מחלקה/נקודה	נומנקלטורה של מחלקה/נקודה			פרופיל צוותי SMP<*>	מספר צוותים ניידים (משמרות)
ענפים				שֵׁם

			תחנת משנה 1


			תחנת משנה 2


			מחלקת SMP


	<*>מצויין בהתאם לנתוני טופס דיווח סטטיסטי בענף מס' 40.

מבצע, טל':

נספח לצו

TFOMS של טריטוריית פרם

מינוח של מחלקות, אתרים, נקודות של ארגונים רפואיים

1. ספריית שמות הסניפים

	נומנקלטורה של יחידות מבניות
	שֵׁם		שֵׁם
	מַחלָקָה		יַצִיב
	מַחלָקָה		הרדמה והחייאה
	מַחלָקָה		בלוק הפעלה
	מַחלָקָה		שיקום רפואי
	מַחלָקָה		אשפוז יום בבית החולים
	מַחלָקָה		אשפוז יום עבור AMS
	מַחלָקָה		קבלה
	מַחלָקָה<*>		מתחם
	מַחלָקָה<*>		מתמחה
	מַחלָקָה		מרכז לסוכנות הידיעות הצרפתית
	מַחלָקָה		מרכז בריאות
	מַחלָקָה<*>		דחוף
	מַחלָקָה<*>		מְנִיעָה
	מַחלָקָה<*>		רפואת שיניים
	מַחלָקָה		ייעוץ נשים
	מַחלָקָה		חדר טיפול נמרץ
	מַחלָקָה<*>		בית ספר וגן ילדים
	מַחלָקָה<*>		רדיולוגי
	מַחלָקָה<*>		טיפול בפעילות גופנית, עיסוי
	מַחלָקָה<*>		רפואה אלטרנטיבית
	מַחלָקָה
	מַחלָקָה		מֵקֵל
	מַחלָקָה<*>		מַעבָּדָה
	מַחלָקָה<*>		אבחון קרינה וקרני רנטגן
	מַחלָקָה<*>		אבחון פונקציונלי ואינסטרומנטלי
	מַחלָקָה<*>		פִיסִיוֹתֶרָפִּיָה
	מַחלָקָה<*>		טרנספוזיולוגיה
	מַחלָקָה		פתולוגי אנטומי
	מַחלָקָה<*>		פרה-רפואי
	מַחלָקָה		רישום
	מַחלָקָה		יחידת מזון
	מַחלָקָה		מטבח חלבי
	מַחלָקָה
	מַחלָקָה		כְּבִיסָה
	מַחלָקָה		סְטֶרִילִיזַציָה
	מַחלָקָה<*>
	מַחלָקָה<*>		AXO אחר (מוסך, אינסטלציה, שירותי אוורור גז וכו')
	מַחלָקָה<*>		מומחיות רפואית
	מַחלָקָה<*>		בית חולים כללי אחר (ארכיון רפואי, אכסניה, ספרייה, מוזיאון וכו')
			רְפוּאִי
			ילדים

			מורכב
			מיוחס
			חוֹבֵשׁ
			מיילדות<**>

			מרכז בריאות<**>
			אשפוז יום ברופא המשפחה<**>
			FAPs ניידים

<*>- מחלקה (משרד);

<**>

2. מדריך שמות העלילה

	שֵׁם	פענוח
	רְפוּאִי	הטיפול באוכלוסייה הבוגרת מתבצע על ידי רופא כללי מקומי
	ילדים	הטיפול באוכלוסיית הילדים מתבצע על ידי רופא ילדים מחוזי
		שירותים למבוגרים ו/או ילדים ניתנים על ידי רופא כללי (משפחה)
	מורכב	האתר מורכב מאוכלוסיית האתר של ארגון רפואי עם מספר לא מספיק של אוכלוסייה צמודה (אתר אוכלוסיה קטנה) או האוכלוסייה המשרתת רופא כללי של מרפאת חוץ רפואית, והאוכלוסייה המשרתת בתחנות פלדשר-מיילדות ( מרכזי בריאות פרא-רפואיים)
	מיוחס	השירות לאוכלוסייה הבוגרת מבוצע על ידי הרופא הכללי המקומי של אזור החנות
	חוֹבֵשׁ	השירות הציבורי מתבצע על ידי פרמדיק (מיילדת) בתחנת פלדשר-מיילדת
	מיילדות	טיפול אצל רופא נשים או מיילדת מאוכלוסיית הנשים במחלקה החוץ

3. נומנקלטורת ייחוס של פריטים

	שֵׁם

	מרכז בריאות
	אשפוז יום ברופא המשפחה
	FAPs ניידים

<***>- אין התקשרות של האוכלוסייה המשרתת.

נספח לצו

TFOMS של טריטוריית פרם

הנחיות למילוי טופס "מבנה ארגון רפואי"

1. הטופס "מבנה ארגונים רפואיים" פותח בהתאם ל:

פרק 5 של החוק הפדרלי -FZ "על יסודות ההגנה על בריאות האזרחים בפדרציה הרוסית";

סעיף 44 לחוק הפדרלי -FZ "על ביטוח רפואי חובה בפדרציה הרוסית";

צו של משרד הבריאות והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית "על אישור הנוהל למתן טיפול בילדים";

צו של משרד הבריאות והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית n "על אישור התקנות על ארגון מתן טיפול רפואי ראשוני לאוכלוסייה הבוגרת";

צו של משרד הבריאות והפיתוח החברתי של הפדרציה הרוסית n "על אישור המינוח של קרן המיטה לפי הפרופילים של טיפול רפואי" (להלן - צו של משרד הבריאות של הפדרציה הרוסית n);

צו של הקרן הפדרלית לביטוח רפואי חובה "על אישור העקרונות הכלליים לבנייה ותפעול של מערכות מידע והנוהל לאינטראקציה עם מידע בתחום ביטוח רפואי חובה" (להלן צו FFOMS);

חוק שטח פרם -PK "על התוכנית הטריטוריאלית של ערבויות המדינה למתן טיפול רפואי חינם לאזרחים לשנת 2015 ולתקופת התכנון של 2016 ו-2017" (להלן TP CHI).

2. טופס "מבנה ארגונים רפואיים" ממולא על ידי משרד הביטחון בהתאם לנהלי מתן טיפול רפואי, פעולות משפטיות רגולטוריות בתחום הבריאות של שטח פרם, רישיון ומסמכים מנהליים של משרד הרפואה. הגנה (מבנה מאושר של משרד הביטחון, כוח אדם, פקודות הרופא הראשי וכו'), העתקים מהם מסופקים לפי בקשה ל-TFOMS של שטח פרם.

3. בשדה "קוד MO" (טבלה מס' 1) מצוין מספר הרישום של ה-MO - 6 ספרות: "59" בתוספת 4 ספרות של קוד ה-MO בקידוד TFOMS של Perm krya.

4. בעמודות "קוד משנה", "קוד מחלקה", "קוד מדור", "קוד נקודה" (טבלאות מס' 1, 2) ציינו קוד בן 2 ספרות לכל היותר;

מותר להשתמש במספור התקף במו"ד, בכפוף לייחודיות של קודי מחלקות בתוך מו"ד אחד וייחודיות של קודי סעיפים (נקודות) בתוך מחלקה (מדור) אחת, בהתאמה.

העמודה "קוד חלוקה" ממולאת גם עבור מחלקות, מדורים, נקודות הכלולים בחלוקה זו.

העמודה "קוד הסניף" ממולאת ללא תקלה: אם יש סניפים ב-MO, מצוין קוד הסניף, הייחודי ל-MO. אם אין רמת מחלקה במבנה העירייה ובמקביל ישנם סעיפים ו/או נקודות בעמודה "קוד המחלקה", מצוין הקוד המותנה של מחלקה 99, והעמודה "שם של המחלקה" לא ממולא.

לפי העמודה "קוד עלילה" ברמה "נקודה" עבור:

- "FAP" חייב לציין את אחד מקודי האתר (אם ה-FAP אינו מצורף לאחד מהאתרים הרפואיים של אזור מוסקבה בהוראת הרופא הראשי, יש צורך להזין שורה עם הסעיף "פארא-רפואי" ב הטופס, הקצה לו קוד וצרף אליו את כל הנתונים של ה-FAP);

- "Zdravpunkt", "ביקור צוות ייעוץ מיוחד" קוד הסעיף מצוין - "0";

- "אשפוז יום ברופא המשפחה" מציין את הקוד של האתר המקביל "GP".

מנכ"למנהלת את עבודת המרפאה, פותרת את כל הנושאים הכספיים הקשורים בעבודת הקבע של המוסד, וסוגיות פיננסיות וארגוניות הקשורות לשימוש בחלק מהרווחים וכיוונים לפיתוח המועדון נפתרות במשותף עם מייסדי המועדון. חֶברָה. עורך חוזים עם לקוחות למתן שירותים.

סגן מנהל כללימשמש כמנהל במהלך היעדרותו. מארגן את עבודתם של כל עובדי החברה. מבצעת רכישות במחירים מוגדרים במקומות אספקה שנקבעו קודם לכן.

מנהל כספים ראשימנהל את הרישומים החשבונאיים של החברה, מסיר את הקופה, עורך דוחות כספיים יחד עם המשנה למנכ"ל ומשלם משכורות.

מנהלהמרפאה מקבלת פניות של לקוחות פרטיים, מפעלים, עורכת רשימה של כל הדרוש לרכישה ומעבירה לסגן הכללי. מְנַהֵל. מספק מידע על עבודת המרפאה במידת הצורך ומבצע יישובים עם מבקרים.

דוֹקטוֹרהמרפאה מספקת רשימת שירותים שהמרפאה מציעה. עורך מאגר מידע ממוחשב, המכיל מידע על הבעלים, ההיסטוריה של בעל החיים, שירותים שניתנו ומחלות. כמו כן ביצוע עבודות סניטריות ואפידמיולוגיות אצל הלקוח.

דבש. אחות ועוזרתלהעניק סיוע לרופא, לערוך איתו בדיקות, לבצע מניפולציות פשוטות, לרשום מרשמים, וכאשר הרופא עסוק, לבצע את ההתייעצויות הנדרשות.

מוכר בחנותמבצעת מכירת סחורה, בסופו של יום מוסרת את התמורה לרואה החשבון ועורכת רשימה של הדרוש לרכישה בחנות ומעבירה רשימה זו למנהל.

מנקהלבצע ניקיון של כל שטחי המרפאה, פינוי חומרים וכלים משומשים מהמשרדים. מבצע ניקיון מתמיד של חצרי שירותים, מגיש בקשות לאביזרים הנחוצים למתחם על פי מנהל האספקה.

דיילת בארון בגדיםמבצעת קליטה ומשלוח של בגדים עליונים של לקוחות ומעורבת בעבודה מספטמבר עד מאי.

המרפאה פתוחה בין השעות 10:00-19:00.

כל עובדי הקו הקדמי חייבים להיות לבושים בקפידה, ורופאים וצוות רפואי אחר חייבים להיות לבושים כראוי לתפקידם. צוות הנהלה ורואה חשבון מגיעים לעבודה כל יום. הצוות הרפואי מגיע לעבודה בהתאם ללוח העבודה. דרישות הסמכה גבוהות מוטלות הן על הצוות הרפואי והן על המארגנים והמבטיחים את עבודת המרפאה.

כל העובדים מקבלים שכר קבוע בהתאם לתפקיד.

1. המבנה וההרכב של אגפי הארגונים הרפואיים נקבעים לפי משימת התכנון, תוך התחשבות בפרופיל, ביכולת ובריכוזיות של שירותי האבחון והתמיכה להבטחת השימוש בהם הן על ידי המטופלים והצוותים של מתחם בית החולים וארגונים אחרים. . כאשר מספר תפקידי עזר ואבחון מועברים לארגונים אחרים (מרכז אבחון מרכזי, מחלקת עיקור מרכזית, מעבדת אבחון, מכבסה, מחלקת הסעדה, שירות ניקיון, מחלקה פתואנטומית וכו'), עשויות חלק מהיחידות במבנה של ארגון רפואי לְהֵעָדֵר.

2. הקיבולת והמבנה של בית החולים נקבעים על פי הצורך של אוכלוסיית אזור השירות בסוגים העיקריים של מרפאות אשפוז ואבולטוריות, ייעוץ, אבחון ושיקום. בהתאם לאזור השירות, בתי החולים הכלליים מחולקים ל:

בתי חולים מקומיים;

בתי חולים מחוזיים;

בתי חולים מחוז מרכז;

בתי חולים אזוריים (בין-מחוזיים),

בתי חולים בעיר;

בתי חולים אזוריים (טריטוריאליים);

בתי חולים רפובליקנים;

בתי חולים מחלקתיים.

סוגי בתי חולים עצמאיים הם בתי חולים חירום, בתי חולים שיקומיים ובתי חולים לילדים.

3. בתי חולים מיוחדים (זיהומיים, שחפת, פסיכיאטריים וכו') מיועדים לספק טיפול אשפוזי בפרופיל מסוים.

4. ארגוני מיילדות - מוסדות ייעודיים המעניקים אשפוז וסיוע מייעץ ואבחוני לנשים בהריון, נשים בלידה, תינוקות, יילודים, חולות גינקולוגיות.

5. ארגונים רפואיים עם בית חולים עשויים לכלול את היחידות המבניות הבאות:

מחלקות נייחות:

מחלקות קבלה עם חדרי שחרור,

מחלקות מחלקות;

מחלקות תפעול (בלוקים);

מחלקות החייאה וטיפול נמרץ;

מחלקות להרדמה והחייאה;

מחלקות יולדות (בלוקים);

בית חולים יום.

מחלקות ייעוץ ואבחון:

מחלקת קבלת ייעוץ;

מעבדה לאבחון רדיונוקלידים (רדיואיזוטופ);

מחלקות רפואיות:

מחלקות לטיפול בקרינה;

יחידות עזר

מחלקת עירוי דם;

בתי מרקחת תוך-אשפוזיים;

מחלקות חירום;

מחלקות פתולוגיות;

יחידות עסקיות

שירותי בישול;

מכבסות;

מחלקות חיטוי;

יחידות הדרכה

מתחם מחלקות קליניות.

6. כדאי לעצב חלוקות ייעוץ-אבחון ותתי טיפול כריכוזיות עם אפשרות לשימוש הן על ידי מאושפזים והן במרפאות חוץ. יחד עם זאת, יש לספק להם כניסות נפרדות והמתנה.

7. ארגונים רפואיים ללא בית חולים מחולקים למרפאות חוץ ואחרות (מעבדות, מחלקות עיקור ריכוזיות וכו').

8. מרפאות חוץ כוללות:

תחנות פלדשר-מיילדות (FAPs), מרפאות חוץ כפריות (SVAs), משרדי רופא כללי;

מרפאות טריטוריאליות (מחוז, עיר וכו');

מרפאות מחלקות,

מרכזים רפואיים רב תחומיים ומתמחים,

מרפאות מיוחדות, כולל. בתי חולים ללא בתי חולים.

מרכזי שיקום.

9. ארגונים רפואיים אמבולטוריים עשויים לכלול את היחידות המבניות הבאות:

מחלקות קבלת פנים;

מחלקות ייעוץ ואבחון, כולל:

מחלקות (חדרים) לאבחון פונקציונלי;

מחלקות (חדרים) לאבחון אנדוסקופי;

מחלקות (חדרים) של הדמיה רפואית;

מחלקות רפואיות:

בית חולים יום.

מחלקות לטיפול efferent (כולל המודיאליזה);

מחלקות חמצון היפרברי;

מחלקות (חדרים) של טיפול שיקומי;

מחלקות (חדרים) לריפוי בעיסוק;

יחידות עזר

מעבדות אבחון קליני;

מחלקות עיקור מרכזיות;

יחידות טיפול ביתי;

יחידות עסקיות

שירותים וחצרים ביתיים;

שירותי אספקה עם מתקני אחסון;

שירותי אחסון ועיבוד זמני של פסולת רפואית.

שירותי הנדסה לתמיכת חיים של מבנים רפואיים.

10. סוגים עצמאיים של ארגונים רפואיים ללא בית חולים הם תחנות עירוי דם, בתי מרקחת, מעבדות אבחון וכו'. הם אינם נחשבים במסמך רגולטורי זה.

מטרות, יעדים ומשימתו של המרכז הרפואי "תרופת פלא", מבנה המיזם. מטרת פיתוח החלטות ניהול, הערכת רב קריטריונים של יעדי גבולות. זיהוי וניתוח הבעיה, בחירת פתרון מקדים ופיתוח הסופי.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

פורסם ב http://www.allbest.ru/

משרד החינוך והמדע של הפדרציה הרוסית

מוסד חינוכי תקציבי של המדינה הפדרלית להשכלה מקצועית גבוהה

"אוניברסיטת דרום אוראל" (אוניברסיטת המחקר הלאומית)

הפקולטה למשפטים ומימון

המחלקה לכלכלה וניהול פרויקטים

מִבְחָן

לפי משמעת:

"החלטות ניהול"

בָּדוּק:

ליטקה מ.ג

2011

הושלם:

תלמיד קבוצה PF-535/z

פונומרבה E.N.

2011

צ'ליאבינסק

1. הגדרה של דוגמה מותנית

1.2 מטרות, משימת משימות

1.4 מבנה ארגוני של הארגון (ייצוג סכמטי)

1.5 משאבים זמינים

2. קביעת מטרת פיתוח החלטות ניהול

2.1 גיבוש מטרת העבודה

2.3 בחירת יעד גבול

2.6 דירוג יעד

3. זהה ואבחון הבעיה

3.1 קביעת בעיית המטרה המשמעותית ביותר 16

3.5 הערכת כמות המידע הדרושה לפתרון הבעיה

4. דגימה וניתוח ההחלטה המקדמית

4.4 גיבוש מערכת קריטריונים לבחירת פתרון ראשוני.

5. חשב את הפתרון הסופי

רשימה ביבליוגרפית

1. הגדרת הדוגמה המותנית

1.1 שם הארגון, צורת בעלות משפטית

המרכז הרפואי Panacea החל את ההיסטוריה שלו בשנת 1995. מאפיין המרכז הוא הצוות הקבוע והצמוד מזה שנים רבות, המורכב ממומחים מוסמכים מקצועיים בתחומים שונים, רופאים, אחיות ועובדי מעבדה מקטגוריות ההסמכה הגבוהות והראשונות. היועצים של המרכז הרפואי הם דוקטורים למדעים, פרופסורים מהאקדמיה הרפואית הממלכתית של צ'ליאבינסק והמכון לחקר אורל לדרמטובנרולוגיה ואימונופתולוגיה. למרכז הרפואי בסיס אבחון ייחודי. המעבדה מצוידת במכשור החדיש ביותר, המאפשר ביצוע מאות סוגי ניתוחים בזמן הקצר ביותר במידת הדיוק והאמינות המקסימלית של התוצאות. כמו כן, למרכז הרפואי יכולות רבות בביצוע בדיקות האולטרסאונד והמכשירים המורכבות ביותר.

מדיקל סנטר "פלאציאה" היא חברה כלכלית - ארגון מסחרי (פרטי).

חברת Panacea בערבון מוגבל נוסדה על ידי מספר אנשים, אזרחי הפדרציה הרוסית, שההון המורשה שלה מחולק למניות.

1.2 מטרות, משימת משימות

מטרת המרכז הרפואי "תרופת פלא":

חלץ רווח מקסימלי.

המשימה של המרכז הרפואי "תרופת פלא":

לספק שירותים רפואיים לאוכלוסייה, הפעילויות מתבצעות בהתאם לחקיקה הנוכחית של הפדרציה הרוסית;

להרחיב את היקף הפעילויות;

הכנסת טכנולוגיות חדשות בתחום האבחון והטיפול

לשפר את כישוריהם של עובדים רפואיים;

להרחיב את מגוון הפעילויות בהיבט הגיאוגרפי;

הנהגת מערכת יעילה של תגמול ותמריצי עבודה.

המשימה של המרכז הרפואי Panacea היא לספק שירותים רפואיים באיכות גבוהה למטופלים בכל גיל בתנאים הנוחים ביותר עבורם, בזמן נוח.

1.3 רשימת פעילויות עם הדגשת העיקר

המרכז הרפואי Panacea הוא אולי המוסד הרפואי היחיד בצ'ליאבינסק המעניק טיפול רפואי רב תחומי בעילום שם וללא דיחוי. השירותים הפופולריים ביותר במרכז הם:

פתרון בעיות אינטימיות של גברים ונשים;

טיפול בטחורים ללא ניתוח;

קוסמטולוגיה רפואית טיפולית;

טיפול בזיהומים פטרייתיים של העור והציפורניים;

שיקום שיער;

כל מחקר מעבדה;

הליכי הפיזיותרפיה היעילים ביותר.

רשימה קצרה של שירותים רפואיים הניתנים:

בריאות נשים:

ייעוץ וליווי אישי של רופא מיילד-גינקולוג;

אבחון וטיפול במחלות דלקתיות כרוניות לא ספציפיות של איברי המין, STIs;

טיפול יעיל בשחיקת צוואר הרחם עם המנגנון "Vesalius";

Diathermocoagulation של שחיקת צוואר הרחם;

טיפול בשחיקת צוואר הרחם עם Solkovagin;

אבחון וטיפול באי פוריות נשית, הפרעות מחזור, הפלות;

תכנון משפחה וייעוץ למניעת הריון;

אבחון וטיפול באנדומטריוזיס;

אמצעי מניעה: חירום (במהלך היום), החדרה והסרה של ההתקן תוך רחמי;

קולפוסקופיה;

ביופסיית תהודה מולקולרית של צוואר הרחם באמצעות Vesalius-ZX80 אינה כואבת;

עיסוי של הרחם;

ביופסיית שאיפה של אנדומטריום;

הכנה להליך IVF;

גירוי של superobulation עם אולטרסאונד וניטור הורמונלי;

קריותרפיה של יבלות בודדות;

צריבה של יבלות באברי המין עם סולקודרם או קונדילין;

מבחן פוסט-קויטי;

קביעת מידת הטוהר של הנרתיק;

בדיקה מיקרוסקופית לדמודקס.

בריאות האדם:

ייעוץ וליווי אישי של אורולוג, אנדרולוג;

אבחון וטיפול במחלות מין;

מניעת חירום של זיהומים לאחר מגע מיני מזדמן;

אבחון וטיפול במחלות דלקתיות של איברי המין אצל גברים, היפרפלזיה שפירה של הערמונית;

אבחון וטיפול במחלות של איברי המין, בריחת שתן;

אבחון וטיפול בסוגים שונים של אי פוריות גברית;

אבחון ותיקון של הפרעות הורמונליות של תפקודי איברי המין אצל גברים;

טיפול בבעיות זיקפה, כולל מכשיר "סנוס";

ארוטרינגים;

בדיקת זקפה;

עיסוי הערמונית;

טיפול מקומי לגברים;

הסרת רכיכות מדבקות;

בדיקה מיקרוסקופית של הפרשת בלוטת הערמונית;

בדיקת זרע;

בדיקה מיקרוסקופית ל-demodec;

וברו-ואקום פאלוסטימולציה;

עיסוי ויברומגנטי של איברי האגן ורצפת האגן במכשיר "AVIM";

רטט רקטומסאז' של בלוטת הערמונית במכשיר "Rectomassager".

USG - אבחון:

אולטרסאונד של איברי הבטן;

אולטרסאונד של איברי האגן (טרנסבטני, טרנסווגינלי);

אולטרסאונד של איברי האגן עם דופלר צבעוני;

אולטרסאונד שד;

אולטרסאונד של בלוטת החלב עם דופלר צבעוני;

אולטרסאונד של בלוטת התריס;

אולטרסאונד של בלוטת הערמונית, שק האשכים;

CDI של הערמונית;

TRUS עם CDC.

פרוקטולוגיה:

ייעוץ ופיקוח של קולופרוקטולוג;

טרשת בטחורים כרוניים;

קשירת דחיסה-לטקס של הטחור;

כריתה של הטחור החיצוני;

כריתת פקקת של הטחור החיצוני;

כריתה של טחור חיצוני עם פקקת;

כריתה של יבלות פי הטבעת והפריאנליות;

סיגמואידוסקופיה;

פוטוקואגולציה בלייזר של הטחור;

מעקב אחר ניקוי המעיים. הידרוקולונותרפיה;

עקוב אחר ניקוי המעי עם אוזון פי הטבעת.

דרמטו-קוסמטולוגיה, טריכוולוגיה וטיפול במחלות עור של כפות רגליים וציפורניים:

התייעצות עם רופא עור;

אבחון מחשב של מצב עור הפנים;

ניקור תנוכי אוזניים והחדרת עגילים;

עיסוי קוסמטי, פלסטי, טיפולי של הפנים והצוואר;

Cryomassage של הפנים;

פילינג קריומסאז' של הפנים;

הרמת פנים (מיקרו-זרמים);

Ultraphonophoresis;

טיפול בלייזר;

ד "עור פנים בהצתה;

טיפול מפורש;

לימוד עם מנורת עץ;

תוכנית "אנטי סטרס";

ניקוז לימפתי של עור הפנים;

טיפול בעור בעייתי:

טיפול באקנה;

ניקוי פנים משולב;

ניקוי פנים ידני;

הליכי ספיגה לאחר ניקוי, טיפול לאחר אקנה;

מסכות פנים: אצות, פרפין, אזולן, תפוח, לחות "F-Y", "סיבי משי", אנטי-קופרוז;

טיפול וטיפול בעור ורדרד, דוהה, מיובש ויבש;

טיפול בסבוריאה של עור הפנים;

טיפול בפיגמנטציה;

תיקון של שינויים ציטריים בעור;

טיפול במחלות של רוזציאה ודמודיקוזיס;

פילינג אולטראסוני;

ביופיטופילינג;

פילינג לעור הפנים עם 25% חומצה גליקולית, 50% חומצה גליקולית, 70% חומצה גליקולית, 5% חומצה רטינואית;

חיסול ניאופלזמה:

Diathermocoagulation של פפילומות, יבלות ונבי עם בדיקה היסטולוגית שלאחר מכן;

Diathermocoagulation של atheroma עם הרדמה;

הסרת יבלות עם חנקן נוזלי;

טיפול אינסטרומנטלי של יבלות מרובות;

אלקטרוקרישה של אנגיומות - כלי עור מורחבים;

הסרת מיליום;

הסרת מולוסקום contagiosum;

פתרון בעיות שיער

התייעצות עם טריכולוג;

אבחון מיקרווידאו של שיער;

עיסוי של הקרקפת, האחורי של הצוואר;

טיפול בקרקפת: cryomassage, D "הצתה, טיפול בלייזר, מזותרפיה;

טיפול במכשיר "Psorcam";

טיפול בהתקרחות;

הכנה ושעווה של שיער ברגל התחתונה, ירכיים, אמות, כתפיים, ביקיני, פנים;

גירוי צמיחת שיער;

מזותרפיה:

מזותרפיה של עור הפנים, הצוואר, הדקולטה עם הרדמה;

תיקון קמטים חיקויים "דיספורט";

טיפול בהזעת יתר (הזעת יתר) בפגישה אחת;

מזותרפיה של מצבורי שומן מקומיים, צלוליט;

שירותי קוסמטיקה באמצעות מוצרי קוסמטיקה של KEENWELL (ספרד):

ניקוי היגייני;

ניקוי עור בעייתי;

הליך "התחדשות";

הרמה - הליך (עם מיקרו-זרמים);

טיפול בעור מזדקן;

טיפול במחלות עור הרגליים והציפורניים:

ייעוץ מיקולוג;

פדיקור עם זיהום פטרייתי;

פדיקור קוסמטי;

הסרה אינסטרומנטלית של hyperkeratosis;

טיפול אינסטרומנטלי בתירס יבש, יבלות;

מכשור וטיפול בסדקים שטחיים מרובים בזיהומים פטרייתיים בכפות הרגליים;

עיבוד אינסטרומנטלי וטיפול בפטרת ציפורניים (פגיעה בצלחות הציפורניים);

טמפונדה של ציפורן חודרנית.

אבחון מעבדה: מעבדה רב-תחומית עם בקרת איכות פדרלית, יותר מ-1000 פריטי מחקר:

מחקר קליני כללי;

מחקר ביוכימי;

מחקרים בקטריולוגיים עם קביעת הרגישות של המיקרופלורה שזוהתה;

אבחון מולקולרי - PCR;

DNA - סמני גידול;

מחקרים אימונולוגיים;

מחקרים ציטולוגיים;

מחקר של פרופיל הורמונלי.

הקבלה מתבצעת על ידי מומחים: רופא עור, רופא נשים, גינקולוג, אנדרולוג, אנדוקרינולוג, פרוקטולוג.

מבנה ארגוני של הארגון (ייצוג סכמטי)

המבנה הארגוני של המרכז הרפואי "תרופת פלא" מוצג באיור 1.1.

המבנה הארגוני מוצג בדוגמה של סניף אחד הממוקם במחוז המטלורגיה, בכתובת: Ul. מתכות כביש מהיר, 20

איור 1.1 - מבנה ארגוני של הנהלת המרכז הרפואי "תרופת פלא"

1.5 משאבים זמינים

לארגון כל המשאבים הדרושים לפעילות מוצלחת, 5 אתרים לשימוש אישי, במצב טוב, לא טעון תיקון. המרכז הרפואי מצויד גם בציוד הדרוש.

1.6 הדגש אזורים בעייתיים

למרכז הרפואי Panacea יש אזורים בעייתיים:

רווח לא מספיק;

כוח אדם - מספר לא מספיק של עובדים בעלי כישורים גבוהים: (10 אינם בעלי קטגוריית הסמכה, 16 בעלי קטגוריית ההסמכה הראשונה, 20 בעלי קטגוריית ההסמכה השנייה, 34 בעלי קטגוריית ההסמכה הגבוהה ביותר), המספר המינימלי של סגל כללי (אחיות, אם נחוצים, שיכולים להחליף זה את זה), חילוקי דעות על גודל וחלוקת תשלומי הבונוס (מה שמוביל להידרדרות באווירת העבודה);

ציוד (קצב התפתחות מהיר של טכנולוגיות חדשות).

2. קביעת מטרת הפיתוח של החלטות ניהול

2.1 גיבוש מטרת העבודה

בואו נעצב 3 יעדי עבודה בתוך אזור בעיה אחד (כוח אדם):

כוח אדם מוכשר ביותר

המטה הכללי;

צוות בעל מוטיבציה.

2.2 קביעת גבולות מטרת העבודה

גבולות למטרה "כוח אדם בעל כישורים גבוהים":

מינימום - לשיפור כישוריהם של 5 עובדים;

המקסימום הוא לשפר את הכישורים של 20 עובדים.

גבולות למטרה של "כוח אדם כללי":

מינימום - הגדלה של 2 עובדים בעלי ידע רב תחומי

מינימום - הגדלה של 5 עובדים בעלי ידע רב תחומי

גבולות למטרה "צוות בעל מוטיבציה":

המינימום הוא למנוע ירידה במוטיבציה, להשאיר אותה באותה רמה;

המקסימום הוא להגדיל את פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של המשימות המקצועיות שלו.

2.3 בחירת יעד גבול

בואו נבחר גבול אחד מיעדי הגבול:

הגדלה של 2 עובדים בעלי ידע רב תחומי

להגביר את פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של משימותיו המקצועיות.

2.4 מאפייני יעד הגבול לפי סוגי ושיטות היווצרות

שיפור הכישורים של 10 עובדים - הדבר מצריך השקעה בהכשרה (ההחלטה על העלויות הכספיות נקבעת על ידי ההנהלה הבכירה), ניסיון בעבודה בתפקיד לפחות 5 שנים לכל קטגוריית הסמכה (בפיקוח מנהל בדרג נמוך יותר) . כך שניתן לייחס את היווצרות המטרה הזו לשתי השיטות של "מלמעלה למטה" ו"מלמטה למעלה".

הגדלה של 2 עובדים בעלי ידע רב תחומי - נדרשות עלויות כספיות להשגת התמקצעות נוספת של העובדים (ההחלטה מתקבלת על ידי ההנהלה הבכירה), עובדים רב תחומיים יאפשרו לא להעסיק כוח אדם נוסף ובכך לא להרחיב את הצוות (ההחלטה מתקבלת על ידי ההנהלה הבכירה). לפיכך, היווצרות מטרה זו יכולה להיות מיוחסת לדרך אחת "מלמעלה למטה"

כדי להגדיל את פוטנציאל המוטיבציה של עובד למלא בצורה יעילה יותר את המשימות המקצועיות שלו – נדרשות עלויות כספיות (ההחלטה מתקבלת על ידי ההנהלה הבכירה) תשלומי תמריצים יגרמו לעובדים לשפר את איכות השירות, ובכך להגדיל את הכנסות הארגון. לפיכך, היווצרות מטרה זו ניתן לייחס 1 דרך "מלמעלה למטה".

2.5 הערכת ריבוי קריטריונים של יעדי גבול

לעריכת הערכה מרובת קריטריונים, נשתמש בשיטה של שיקול משותף של הקריטריון עם הערכת משמעותם (טבלה 1).

להערכה ישמש סולם בן 5 נקודות:

לא מתאים

לא מספק מספיק

מספק

מתכתב

לצורך ההערכה, אנו לוקחים את הקריטריונים:

קריטריון 1 - גידול ברווח,

קריטריון 2 - שיפור איכות השירות,

קריטריון 3 - תחרותיות.

טבלה 1 - שיטת הבחינה המשותפת של הקריטריון עם הערכת משמעותו.

	שדרג את הכישורים של 10 עובדים	הגדלה של 2 עובדים בעלי ידע רב תחומי	להגביר את פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של המשימות המקצועיות שלו	מַשְׁמָעוּת
קריטריון 1
קריטריון 2
3 קריטריונים

2.6 דירוג יעד

בעת עריכת הערכה מרובת קריטריונים, המטרות חולקו לפי חשיבותן:

להגדיל את פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של המשימות המקצועיות שלו,

שפר את הכישורים של 10 עובדים,

הגדלה של 2 עובדים בעלי ידע רב תחומי.

3. זיהוי ואבחון הבעיה

3.1 קביעת בעיית המטרה המשמעותית ביותר

מטרה - להגדיל את פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של משימותיו המקצועיות בהשוואה לשנה הקודמת; הבעיה היא מוטיבציה נמוכה של הצוות.

3.2 קביעה אילו בעיות נוספות עלולות להתעורר בתהליך השגת המטרה

בתהליך השגת המטרה:

אתה צריך למצוא ספק ציוד;

נדרשות עלויות כספיות נוספות;

חוסר בעובד מוסמך לציוד חדש.

3.3 קביעת רמת אי ההתאמה לבעיה

על מנת לבחור את רמת אי ההתאמה, עליך לענות על 2 שאלות:

האם יש משאבים לטיפול בבעיה כעת?

מה ההשלכות של אי טיפול בבעיה כעת?

ישנן השלכות שליליות כעת - ביצוע לא יעיל של חובותיו, הפרת האקלים הפסיכולוגי בצוות, תחלופה מוגברת של הצוות, ירידה באיכות השירות, הפחתת התחרותיות, וכתוצאה מכך הקטנת הרווחים.

יש משאבים לפתרון הבעיה - כסף בחשבון הבנק.

לפיכך, יש לנו רמה משמעותית של חוסר התאמה.

אנו פותרים את הבעיה בניסוח היעד הנתון.

3.4 הערכת המצב והאילוץ הקשורים לבעיה

קיימות שיטות שונות לאבחון הבעיה בהתאם לענפי השימוש.

סביבה חיצונית

פוליטי - דרישות של SanPiN, פקודות משרד הבריאות של הפדרציה הרוסית, מכרזים למחקר מעבדה; כלכלי - שיעורי אינפלציה גבוהים; חברתי - עלייה ברמת ההכנסה של האוכלוסייה; טכנולוגי - התפתחות מהירה של טכנולוגיות חדשות.	פלח רחב של צרכנים;
	יכולות
דרישות SanPiN, פקודות משרד הבריאות של הפדרציה הרוסית; שיעורי אינפלציה גבוהים; פיתוח מהיר של טכנולוגיות חדשות (השקעה בציוד חדש); נוכחות מתחרים בקרב מוסדות רפואיים ציבוריים; נוכחותם של מספר רב של מתחרים פרטיים המספקים שירותים אנלוגים.	פלח רחב של צרכנים; הגדלת רמת ההכנסה של האוכלוסייה; הפיתוח המהיר של טכנולוגיות חדשות (עלול להוביל לירידה בעלות השירותים); מכרזים לביצוע בדיקות מעבדה;

סביבה פנימית

ניתוח אבחון:

קבע את מקומה של הבעיה במספר בעיות אחרות - במקום הראשון מבין הבעיות האחרות, שכן הוא הצד החלש ביותר, שכן אם הבעיה לא נפתרת, יש לה השפעה שלילית על הזדמנויות, עלייה באיומים (עם עלייה ב- רמת ההכנסה של האוכלוסייה, לקוחות פוטנציאליים יפנו למתחרים עם מגוון שירותים דומה).

כדי להעריך את הפרטים של הבעיה - יש צורך לנרמל את האקלים הפנימי של הארגון, לספק לצוות מערכת יעילה להערכת איכות עבודת הצוות. פתרון הבעיה, אם למרכז יש מגוון רחב של שירותים ומכשור חדיש, ייתן לזרם של מטופלים חדשים, אפשרות לקבל מכרז למחקר מעבדה, ובכך להגדיל את רווחי הארגון, שיכולים לתרום להשקעה כספית טכנולוגיות חדשות (רכישת ציוד חדש).

הערכת התנאים וההגבלות הקשורים לבעיה - בעת ביטול הבעיה, יש צורך להתבסס על קוד העבודה, הדרישות של SanPiN, פקודות משרד הבריאות של הפדרציה הרוסית, כמו גם החלטות של עצמיות מקומית. רשויות ממשלתיות. כמו כן, יש לקחת בחשבון שיעורי אינפלציה גבוהים, העלולים להביא לירידה בהכנסה, להעברת לקוחות למוסדות רפואיים ציבוריים, ובכך לגרום למגבלה במשיכת כספים.

הערכה של כמות המידע הדרושה לפתרון הבעיה

כדי לפתור את הבעיה, יש מידע:

לגבי הגבלות בקוד העבודה,

על שיטות מוטיבציה.

מידע זה מספיק לפתרון הבעיה, שכן הוא מספק לא רק אפשרות לפתרון, אלא גם מציאת הפתרון היעיל והמתאים ביותר.

4. לדגום ולנתח את הפתרון המקדים

4.1 צור את המספר המרבי של פתרונות חלופיים לבעיה p.p. 3.1

1. הטמעת מערכת בקרת איכות חדשה.

2. לשפר את מערכת האיכות הישנה של העבודה.

3. להקצות אחריות להערכת עבודת הצוות וחלוקת תשלומי תמריצים לאנשי ניהול בדרג נמוך יותר.

4. עודדו את הצוות בכללותו על פי התכנית שהושלמה, אין להעריך את עבודתו של עובד בודד.

5. חלוקת תשלומי תמריצים על סמך הערכה עצמית של הצוות.

6. פיתוח שאלונים להערכת צוות רפואי על ידי מטופלים.

7. נצלו את מערכת ההערכה, שנבדקה בארגונים אחרים בדרכים.

4.2 בחר באופן סובייקטיבי שלוש חלופות

1. הטמעת מערכת בקרת איכות חדשה.

2. להטיל אחריות על חלוקת תשלומי התמריצים לאנשי ניהול בדרג נמוך יותר.

3. פיתוח שאלונים להערכת צוות רפואי על ידי מטופלים.

4.3 בניית מודל ליישום החלופות שנבחרו בסעיף 4.2

בואו נבנה אלגוריתם ליניארי לחלופה הראשונה "הצג מערכת בקרת איכות חדשה" (איור 2).

איור 2

בואו נבנה אלגוריתם ליניארי של החלופה השנייה "הקצה אחריות להערכת עבודת הצוות וחלוקת תשלומי תמריצים לאנשי ניהול ברמה נמוכה יותר" (איור 3).

איור 3

בואו נבנה אלגוריתם ליניארי של החלופה השלישית (לפתח שאלונים להערכת צוות רפואי על ידי מטופלים) (איור 4).

איור 4

4.4 גיבוש מערכת קריטריונים לבחירת פתרון ראשוני

בואו נרכיב קריטריונים אפשריים:

קריטריוני תזמון.

קריטריון עלות או קריטריון עלות.

קריטריון פסיכולוגי.

קריטריון בעיה.

4.5 ביצוע הערכה מרובת קריטריונים של חלופות

הערכה רב קריטריונים של חלופות מתבצעת בשיטה של בחינה משותפת של הקריטריון עם הערכת משמעותן. התוצאה של שיטה זו היא זיהוי החלופה הדומיננטית.

להערכה ישמש סולם בן 5 נקודות:

קריטריון 1 - קריטריוני תזמון (5 לטווח קצר - 1 לטווח ארוך)

קריטריון 2 - קריטריון עלות או קריטריון עלות (5 עלויות קטנות - 1 עלויות גדולות)

קריטריון 3 - קריטריון פסיכולוגי (5 אקלים פסיכולוגי חיובי של הארגון - אקלים פסיכולוגי שלילי אחד)

קריטריון 4 - קריטריון של בעיה (5 פתרונות מיושמים - פתרון 1 לא מיושם)

טבלה 2 - הערכת רב קריטריונים של חלופות

	מערכת בקרה חדשה	הטלת תפקידים למנהל בדרג נמוך יותר	פיתוח שאלוני הערכה	מַשְׁמָעוּת
קריטריון 1
קריטריון 2
3 קריטריונים
4 קריטריונים

4.6 ניסוח החלטה ראשונית

לאחר ביצוע הערכה מרובת קריטריונים במטרה "להגדיל את פוטנציאל המוטיבציה של עובד לבצע בצורה יעילה יותר את המשימות המקצועיות שלו", החלופה להכנסת מערכת בקרת איכות חדשה לקחה את ההובלה. הבחירה קשורה לתוצאה של השקעות פיננסיות בסכום של 135,000 רובל, לתקופה קצרה של 2.5 חודשים. אנו מקבלים מערכת יעילה של תגמול ותמריצי עבודה. אקלים צוותי נוח. צוות בעל מוטיבציה. שיפור איכות השירות וכתוצאה מכך הגדלת הרווחים.

5. לפתח את הפתרון הסופי

5.1 טופס נוסחת החלטה סופית

מספר בעיות זוהו במרכז הרפואי Panacea. במסגרת בעיה אחת נוצרו יעדי עבודה. מתוך היעדים שהוצגו, בשיטה של התחשבות משותפת בקריטריון עם הערכת משמעותם, נבחרה המטרה העדיפות "הגדלת פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של משימותיו המקצועיות". בוצעו פתרונות ראשוניים לבעיה, נוצרו חלופות, בוצעה הערכה רב קריטריונים והתקבלה תוצאה עדיפות, הכנסת מערכת בקרת איכות חדשה.

1. מבצעים: ראש מחלקה, אחות בכירה של המרכז הרפואי.

2. אחראים: הרופא הראשי המפקח על ביצוע הצו, סגן הרופא הראשי להערכת איכות.

3. זמן יישום הפתרון: 2.5 חודשים. מתאריך 01.11.2011

4. תוצאה סופית: הגדלת פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של משימותיו המקצועיות.

5.2 קבלת ההחלטה הסופית

על מנת להגביר את פוטנציאל המוטיבציה של העובד לביצוע יעיל יותר של משימותיו המקצועיות:

1. להכניס לתוקף מיום 01.11.2011 מערכת איכות חדשה להערכת עבודת כוח אדם.

2. למנות סגן רופא ראשי לבקרת איכות העבודה Smirnova E.E. אחראי לפיתוח והטמעה של המערכת החדשה.

2.1 Smirnova E.E. בזמן מ-01.11. 2011 לביצוע מחקר וניתוח המצב בצוות.

2.2 בהתבסס על הניתוח שהתקבל, פתח קריטריונים להערכה, תוך התחשבות במגבלות קוד העבודה וחובות תפקודיות.

2.3 לא יאוחר מיום 15 בנובמבר 2011, יש לספק את התוצאה על בחירת המתודולוגיה להערכה.

2.4 לא יאוחר מיום 15 בדצמבר 2011 פתח מערכת הערכת איכות תוך התחשבות בניתוח ובקריטריונים שנבחרו.

2.5 עריכת הדרכה לראש ולאחות בכירה של המרכז הרפואי.

2.6 לספק את התקנות הנדרשות להערכה וניתוח התוצאה.

3. למנות מיום 15/12/2022 ראש ביצוע אחראי של המרכז פטרוב V.V., אחות בכירה סידורובה E.N.

3.1 התאמן.

3.2 להודיע לעובד על שינויים קרובים בהערכת התפקיד.

4. מבצעים.

4.1. בתקופה מיום 16.12.20011 להנהיג מערכת הערכת איכות חדשה להערכה אובייקטיבית של כוח אדם.

4.1 בצע באופן קבוע הערכת איכות חיצונית, נתח, השתמש בידע שנצבר לתוצאה יעילה.

4.2 לערוך ניתוח כללי בסוף כל חודש, בהתבסס על תוצאות ההערכה היומית.

4.3 לא יאוחר מהיום ה-1 בכל חודש, מסרו נתונים לניתוח והערכה סופית לסגן הרופא הראשי לצורך בקרת איכות עבודת כוח אדם.

5. כלכלן ראשי.

5.1 עד ליום 15.10.2011 פיתחו ואשרו באופן שנקבע את תקנות התשלום והמענקים לעובדים, בהתבסס על הערכת איכות חדשה.

5.2 על בסיס חודשי, לא יאוחר מהיום ה-5 בכל חודש, חלוקת קרן הבונוס על סמך תוצאת הערכת איכות כוח האדם.

6. הקצה שליטה לרופא הראשי.

הפניות

פתרון ניהול מרכז רפואי

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N., Utkin V. B. החלטות ניהול: ספר לימוד. - מהדורה שנייה. - מ. : תאגיד הוצאה לאור וסחר "דשקוב ושות'", 2006. - 496 עמ'.

2. וולקובה או.נ. חשבונאות ניהולית: ספר לימוד. - מ.: פרוספקט., 2009

3. חומר הרצאה בנושא "החלטות ניהוליות".

4. ליטבק BG פיתוח החלטות ניהול: ספר לימוד. -- מהדורה שלישית, מתוקנת. - מ.: דלו, 2002. - 392 עמ'.

מתארח ב- Allbest.ru

...

מסמכים דומים

מושגי יסוד, קבוצות סיווג וסוגי החלטות ניהוליות. מהות ההחלטות וסדר התפתחותן. הערכת האפקטיביות של קבלת החלטות ניהוליות ושיטות הניתוח שלהן. קבלת החלטה על הדוגמה של חברת LLC "הנקניקיות שלך".

עבודת קודש, נוספה 19/06/2011

מטרות, יעדים, עקרונות של טכנולוגיית פיתוח החלטות ניהול. מבנה תהליך קבלת ההחלטות. תכונות של תהליך קבלת ויישום החלטות ניהוליות על ידי ראשי החטיבות המבניות של מינהלת המחוז המרכזי של סוצ'י.

עבודת קודש, נוספה 30/01/2015

הגדרת המטרות ומערכת הערכים של המיזם. צורך, טכניקה ושיטות קבלת החלטות. שלבי התפתחות החלטות ניהול. פיתוח החלטת ניהול בשיטת יצירה קולקטיבית של רעיונות. עקרונות בסיסיים של חיזוי

עבודת קודש, נוספה 22/02/2009

תהליך קבלת החלטות ניהוליות. גיבוש מטרות, קריטריונים ומגבלות. ניתוח Swot של פעילות LLC "OP AN-Security". בניית עץ החלטות. בעיות ושיטות של אופטימיזציה רב קריטריונים. להעריך החלטות במונחים של הוצאת כסף.

עבודת קודש, נוספה 06/12/2013

תכונות של היווצרות החלטת ניהול, השלבים העיקריים והטכנולוגיות לפיתוחה. קבלת החלטות ניהוליות בתנאים של ודאות וחוסר ודאות. ניתוח המערכת לפיתוח ואימוץ החלטות ניהוליות בדוגמה של LLC "Besta".

עבודת גמר, נוספה 26/11/2012

הרעיון, המהות והמאפיינים האופייניים של החלטות ניהול. השלבים העיקריים בפיתוח החלטות ניהול. גורמים המשפיעים על קבלת החלטות. שימוש מעשי בטיפולוגיה של החלטות ניהול בדוגמה של ארגון "Medenta" LLC.

עבודת קודש, נוספה 01/06/2015

ניתוח הסביבה הפנימית והחיצונית של הארגון. הגדרת קריטריונים להשגת המטרה, בחירת חלופה. פיתוח מודל לפתרון בעיית קבלת החלטות ניהוליות בתנאי אי ודאות בדוגמה של מפעל נבמש בניית מכונות.

עבודת קודש, התווספה 03/04/2013

ניתוח פעילות מרכז ההסמכה והמתודולוגי. ניתוח הסביבה הפנימית, החיצונית וניתוח SWOT. הגדרת הייעוד, מעבר למעמד של מוסד אוטונומי, שיווק. שיפור תפקיד המנהיג. אפשרויות להחלטות הנהלה.

עבודת קודש, נוספה 15/03/2009

עקרונות קבלת החלטות ניהוליות. שלבי פתרון בעיות רציונלי: אבחון בעיה, גיבוש מטרות, אילוצים וקריטריונים לפתרון, זיהוי, הערכה ובחירת חלופות, יישום פתרון. פעילות ניהולית.

תקציר, נוסף 10/11/2013

הרעיון וסוגי השיטות לפיתוח החלטות ניהוליות. ההיסטוריה של התפתחות בית הספר הסובייטי לפיתוח החלטות ניהוליות. המהות והמאפיינים של יישום שיטות כלכליות-מתמטיות ומומחים לפיתוח החלטות ניהול בארגון.

בשלב הנוכחי של ההתפתחות החברתית-כלכלית של שירותי הבריאות במערכת הכללית שלו, התפקיד של שירותי הבריאות הראשוניים בתהליך הכללי של שיפור בריאות האנשים הולך וגדל באופן משמעותי, מה שקובע בסופו של דבר את הצמיחה הכוללת בפריון של כל החברה. הבסיס לפתרון בעיה זו צריך להיות ארגון יעיל של ניהול שירותי הבריאות ומעל לכל, הדרגים הנמוכים שלו - מוסדות רפואיים ומניעה.

המבנה הארגוני הנוכחי לניהול הפעילות של בית חולים רב תחומי הוא מערכת טיפוסית של סגנון ניהול ניהולי-פיקודי נוקשה. עם מערכת ניהול זו, קווי התקשורת הפונקציונליים מתפצלים מהמרכז לחטיבות היקפיות (חיבורים אנכיים). לחלוקות המשנה אין קשרים מבוססים בינם לבין עצמם, מה שאומר שאין כמעט קווי תקשורת אופקיים.

הנושאים השוטפים של פעילות הצוות מוסדרים בתקנות רשמיות על כל סוגי המוסדות הנייחים ותקנות על בעלי תפקידים העובדים בהם. הנהלת בית החולים, הליך הקבלה והשחרור של חולים, הזכויות והחובות של הצוות הרפואי מוסדרים על ידי נורמות, תקנות והנחיות ממלכתיות מיוחדות. עם זאת, למסמכים אלו יש השפעה מארגנת, בעיקר על פעילות ההפקה (הטיפולית) של הצוות בבית החולים. סוגיות של הפעילות השוטפת של היחידה החורגת מהתקנון הקיים ניתנות לפתרון רק באמצעות פנייה לגורם גבוה יותר. רוב השאלות הללו הן בעלות אופי משאבי. בנוסף, לא ניתן לפתור את היחסים בין צוותי אגפים באופן מעשי ללא התערבות של רשויות גבוהות יותר. לפיכך, הקווים האנכיים של קשרי הניהול תחת המערכת הארגונית הנוכחית עמוסים שלא לצורך. חלק ניכר מעומס זה מייצג נושאים שניתן לפתור בין עובדים או מחלקות רפואיות על בסיס התחייבויות הדדיות, כלומר פיתוח אקטיבי של קשרים רוחביים, ויפרקו קשרי ניהול אנכיים.

בתורו, הזמן הפנוי של מנהלים בדרגות שונות יכול להיות מופנה לפתרון בעיות בעלות אופי מבטיח, כגון שיפור ארגון העבודה של עובדי בריאות, הצגת שיטות עבודה מומלצות, הרחבת קשרים עם ארגונים ומפעלים אחרים, יצירת קשרים עסקיים עם קרובי משפחה. ושותפים אפשריים נוספים.

על פי המסורת הקבועה, בבית חולים רב תחומי 4 חטיבות תפקודיות עיקריות: ניהול, בית חולים, מרפאה וחלק מנהלי וכלכלי. כל יחידה פונקציונלית בתורה מורכבת ממספר יחידות מבניות. כך שבנוסף לרופא הראשי וסגניו (לבית החולים, למרפאה, לעבודה ארגונית ומתודולוגית, לחלק האדמיניסטרטיבי והכלכלי), ניהול בית החולים כולל ראיית חשבון, מחלקת כוח אדם, מרשם, שירות ראש ובכיר. אחיות וכו'. בית החולים מורכב ממחלקת קבלה, מחלקות מחלקות מיוחדות, בלוק ניתוח וכו', מרפאה - ממשרדי ייעוץ רפואיים של מומחים ותחומים טיפוליים, וכן אשפוז יום. שירותי הטיפול והאבחון מוצגים בנפרד הן לבית החולים והן למרפאה וכוללים מעבדות ומשרדים מסוגים שונים: אבחון, רנטגן, מעבדה קלינית, שירות פיזיותרפיה ועוד. MTS, מוסך, משרד מפקד וכו'. במסגרת הקצאת תפקידי ניהול כלל מוסדות הרפואה והמניעה של האזור לבית החולים הרב תחומי, הוכנסה למבנה שלו בנוסף מחלקה ארגונית ומתודולוגית הכוללת חדרים מתודולוגיים, סטטיסטיים וארכיון. עקרונות היסוד הבאים הונחו כבסיס ליצירת מבנה ארגוני חדש לניהול בית חולים רב תחומי בתנאי מנגנון רפואי וכלכלי חדש:

העיקרון של הגבלת מספר הרמות ההיררכיות. החלפת מערכת ניהול בת שלוש וארבע רמות (רופא ראשי - סגן ראש מחלקה רפואית - מנהלת מחלקה - מחלקה מטפלת) במערך דו מפלסי (מינהל - מחלקה מטפלת) יכולה לפשט משמעותית את מערכת הניהול הקיימת. יחד עם זאת, היחסים בין ההנהלה ליחידה המטפלת בבית החולים מוסדרים על בסיס התחייבויות חוזיות הדדיות;

העיקרון של אופטימיזציה של בקרה או ניהול. הרעיון המרכזי של עיקרון זה הוא לשפר את יעילות הניהול על ידי אופטימיזציה של מספר הדיווחים הישירים. על פי הנורמות המקובלות, המספר הכולל של הכפופים לראשי ה-AMS והשירותים הפונקציונליים לא יעלה על 7-9 אנשים ולהיות לפחות 5 (מה שנקרא מספר מולר 7+ (-) 2), ועבור יש להקים ראשי המחלקות המטפלות בבית החולים, בין 6 ל-12 אנשים בהתאם להיקף ופרטי העבודה;

עקרון אחדות הפיקוד: אין לקבל פקודות ולדווח ליותר ממנהיג אחד;

העיקרון של חלוקת עבודה מיטבית. יש לחלק בבירור את כל פונקציות ההפעלה של בית החולים בין כל היחידות המבניות על מנת למנוע את כפילותן, כמו גם את נוכחותם של פונקציות "של אף אחד". לכן, על מנת לנהל ולבטל ביעילות כפילות של גופי ניהול ברמות השונות, יש צורך בפיתוח חומרים רגולטוריים - תקנות על מוסדות, חלוקותיהם וכן תיאורי תפקידים (תקנות) לכל עובדי בתי החולים.

בתנאים החדשים, בהשוואה לשיטת הארגון הניהולית הנוכחית, נפתחות הזדמנויות חדשות מבחינה איכותית לפתרון הבעיות העומדות בפני צוות העובדים הרפואיים. היקף ההזדמנויות הללו אינו ערך קבוע, ועם התפתחותן של עתודות שטחיות של יעילות עבודה, יתגלו בהדרגה הזדמנויות עמוקות שלאחר מכן לשיפורה ולהשגת גישות יעילות חדשות איכותיות. אם מנגנון פיתוח כזה מובן כהלכה על ידי כל עובד במוסד, אזי הרצון של קולקטיב העבודה יתפתח באופן אובייקטיבי ליישום המהיר ביותר של עתודות יעילות בכל מקום עבודה.

בתורו, פיתוח היוזמה והפעילות של קולקטיבים לעבודה לעבודה יעילה ביותר אינה יכולה להתבצע במסגרת מערכת ניהול פיקוד אדמיניסטרטיבית קשיחה, כאשר יש לתאם כל תנועה או נושא ולבקש רשות לביצועם מאת. ארגון גבוה יותר. יש להסיר חסמים כאלה ולספק מרחב מבצעי לפיתוח עצמאות. בהקשר זה, תפקידם של היסודות הדמוקרטיים של השלטון העצמי הולך וגובר עם העברה הדרגתית של פונקציות הניהול מהמינהל למחלקות הרפואה והעזר של בית החולים.

חלוקה מבנית חשובה של בית חולים רב תחומי היא המועצה הרפואית בראשות הרופא הראשי, הכוללת: הרופא הראשי, סגניו, ראשי מחלקות וכן חבר בקבוצת סגן לבריאות או נציג הנהלת העיר. , כמו גם נציגים של מפעלים, ארגונים באגודות של האזור הנתון.

המועצה הרפואית בראשות הרופא הראשי נקראת לפתור את המשימות הבאות שמטרתן פיתוח שירותי הבריאות בעיר:

1. לקבוע את הסיכויים לפיתוח צורות ארגוניות של טיפול ומניעת מחלות,

2. ליצור קשרים ולתאם את הפעילויות העיקריות עם הפעילות של מוסדות קשורים, ליצור קשרים בין בית החולים למפעלים וארגונים על בסיס קהילה יצירתית וחוזים.

3. ליישם את הישגי ה-NTP בתרגול בבית החולים,

4. לפתור את סוגיות פיתוח הבסיס החומרי והטכני של בית החולים, לרבות הצבת יישומים לציוד רפואי חדש.

בשלב זה של פיתוח, מבנה כזה של בית החולים, עם הכללת מועצה רפואית בראשות הרופא הראשי, הוא המתקדם ביותר ומסוגל לגייס את מאמצי הצוות כגוף אינטגרלי לשיפור יעילות הפעילות הרפואית. . המבנה המוצג של המועצה הרפואית יהיה גמיש ודינמי אם יחמוש בהסדרה על תפקודה, ביטול מרכיבי כפילות, הבטחת שמירת עצמאותה של כל אחת מהיחידות המבניות.

השיפור ההדרגתי של השלטון העצמי מבטיח את התפקוד הפעיל של יחסים רוחביים, כלומר אינטראקציה בין מחלקות ללא התערבות הממשל. מערכות יחסים אלו צריכות להיות מבוססות על נורמות וסטנדרטים אובייקטיביים, חוקיים, ולהיות מלווים במערכת מחושבת בקפדנות של חשבונאות ובקרה. תנאי חשוב לתפקוד אפקטיבי של המערכת החדשה הוא רעיון ברור למדי בכל האמצעים של כל אחד מחברי קולקטיב עבודה גדול לגבי תנאי העבודה ויישום היחסים במסגרת השיטה החדשה.

יש צורך להעביר את מרכז הכובד של הארגון והניהול ממערכת הפיקוד האדמיניסטרטיבית לשיטות ניהול כלכליות.

אחת הנקודות המרכזיות לשיפור עבודת ה-ACHCh והרחבת זכויות בית החולים תהיה הקמת קואופרטיב לתיקון ותחזוקה תחתיו. במקביל, מערכת היחסים בין בית החולים לקואופרטיב מתבצעת על בסיס הסכם לסוגי עבודה מסוימים בשליטה ישירה ובהשתתפות ה-AHS. בתורו, ארגון מחדש וצמצום ה-ACH בקשר עם האצלת פונקציות מסוימות לקואופרטיב מאפשר לקולקטיב העבודה של בית החולים להקצות את הכספים שנחסכו לפיתוח הבסיס החומרי והטכני של בית החולים.

סבירה למדי, לדעתנו, היא הקמת ועדת מומחה עצמאית ושירות משפטי במבנה בית החולים ללימוד נושאי ההגנה המשפטית והחברתית של אוכלוסיית האזור.

בקשר עם המעבר לשיטות ניהול כלכליות, יש לשפר כל העת את מבני הניהול הארגוניים ולתרום להתגברות הדרגתית על האנאלפביתיות הניהולית של כל חברי צוות בית החולים.

רשימת ספרות משומשת:

1. Baida V.D. מערכת ניהול האיכות של התהליך הרפואי בבית חולים // ארגון מדעי בבית חולים רב תחומי גדול: תקציר: כנס כל האיגוד. וורונז', 1981.

2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. ועוד.מערכת הלידה ללא פגמים בבית החולים. קייב: בריאות 1984-54 עמ'.

3. Zhuzzhanov O.T. רפורמות בתחום הבריאות ברפובליקה של קזחסטן בתנאי שוק. עבודת גמר לתואר דוקטור למדעי הרפואה.- אורנבורג, 1992.-48s.

4. Mirzabekov O.M., Ashhimbaev B.U., Tompiev M.K. ואחרים. נושאי חשבונאות עלויות והתייעלות של מרפאות שיניים של משרד הבריאות של כזס"ר, עלמא-אתא, קזניינטי.-1990- מס' 75-20.

5. בעיות של שיפור הניהול והגברת יעילות הייצור. אוסף יצירות מדעיות.-M: Academy of National Economy תחת מועצת השרים של SSR-1983-234 עמ'.

6. ארגון מחדש של מבנה הבריאות בתנאים העסקיים החדשים / Kucherenko VZ, Mylnikova /, הרפואה הסובייטית.-1990.-№5.-p.60-63.

תקציר: המאמר בוחן ומנתח את העקרונות הבסיסיים של ארגון מבנה הניהול של הפעילות של מוסדות רפואיים רב-תחומיים בתנאי שוק.

תקציר: המאמר סקר וניתח את העקרונות הבסיסיים של ארגון מבני, ניהול ספקי שירותי בריאות רב-תחומיים, תנאי שוק.

Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy köp profieldi medicine mekemelerdin kyzmetin baskaru құrylymn uyimdastyrudyn negizgi kagydalary talkylangan.